1施工组织设计管理职责分工
建设单位主要负责编制指导性施工组织设计、审批实施性施工组织设计并对施工组织设计工作进行日常管理和检查。建设单位应参与设计阶段施工组织设计的编制，组织初审并提出初审意见。建设单位应在初步设计阶段开始编制指导性施工组织设计，工程招标时将批准的指导性施工组织设计纳入招标文件和工程合同。铁路基本建设项目开工前，项目管理机构应完成实施性施工组织设计的审查、审批工作。工程实施过程中，对指导性施工组织设计执行情况进行检查，特别是对控制性工程要动态管理，定期召开施组执行情况分析会。监理单位主要是审查施工单位报送的实施性施工组织设计，并提出审查意见，参加施组执行情况分析会。设计单位应按规定编制各阶段的施工组织设计意见，内容和编制深度满足相关要求。预可行性研究阶段负责编制概略施工组织方案意见，可行性研究阶段编制施工组织方案意见，初步设计阶段编制施工组织设计意见。施工单位负责编制实施性施工组织设计，并做好现场落实工作。依据施工合同和指导性施工组织设计，结合现场施工条件，编制实施性施工组织设计并组织内部审查，对于高风险、技术难度大的项目应组织专家论证。施工单位要根据工程进展情况每月定期召开施工组织设计实施情况分析会，建立施工组织设计管理台账，施工组织设计执行情况及时报告项目管理机构和监理单位。
2施工组织设计管理存在的问题
目前，铁路基本建设项目施工组织设计文件编制和管理流程基本做到了规范统一，但管理水平有待提高，管理模式需要进一步完善。按《铁路工程施工组织设计指南》（铁建设〔2009〕226号）规定，铁路基本建设项目进行施工组织设计文件的编制、审查、审批以及其他管理工作。一是施工组织设计文件编制以批准的设计文件为依据，达到规定的深度。施工组织设计要结合工程实际，以质量和安全为前提，以工期和投资效益为目标，进行“全项目、全过程、全要素、全目标”的规划与组织。当前存在的问题是个别项目不能做到全员参与，编制施组仅是工管部一个部门的工作，往往仅由几名技术管理人员完成，存在深度不够、可行性差等问题。二是在总体工期目标的控制下，各专业施工要确定合理的进度指标，注重工序之间的有效衔接。解决好工程接口问题，不仅可以保证工期目标的完成，而且更有利于保证安全和质量。通过对沈丹客专和丹大铁路的调研，发现存在主体与附属、站前工程与站后工程不同步施工的现象。三是施工组织设计文件要按程序审查、审批，确保施工组织设计各项方案的稳定。年初开复工前，路局层面首先完成指导性施组的审查工作，项目管理机构完成各施工单位实施性施组审查、审批工作。四是开展施工组织设计的跟踪、检查和考核工作。施工组织设计的内容，必须与现场、与实际施工进展保持高度一致，要建立跟踪、检查和考核机制，解决“施工组织设计文件编制、审批过后就无人问津，施组和现场两层皮”的问题。阶段性施工组织设计工作能够按要求开展，从程序上满足了项目推进需要，但从内容上需要进一步细化分解，尤其前期阶段的深入细致安排非常必要。施工组织设计贯穿铁路建设项目的全过程，从项目前期开始，到工程实施，直至竣工销号，每个阶段都要编制施工组织设计文件，明确具体内容。一是前期设计阶段。设计阶段施工组织设计重点研究施工组织方案，提出工期节点安排意见，达到技术可行和经济合理的要求，为编制投资估算和设计概算提供依据。这个阶段的工作，一部分项目管理单位不能引起足够重视，错误地认为那是设计单位的事，甚至没有做出具体工作安排。二是工程实施阶段。项目初步设计文件获得批复后，项目管理机构要完成指导性施工组织设计的编制工作，上报铁路总公司工管中心审查之后，方可开展施工、监理单位的招标工作。指导性施工组织设计文件作为招标文件组成的一部分，是施工单位进行投标报价的依据，也是合同的重要组成部分，开工前施工单位要根据指导性施工组织设计编制实施性施工组织设计。三是竣工销号阶段。铁路建设项目在竣工销号阶段，要完成概算清理工作，施工组织设计作为合同文件的重要组成部分，其相关内容需要纳入概算清理的范畴之内。施工组织设计要根据项目自身特点，突出重点和难点内容，有针对性地制定实施方案和推进计划。施工组织设计工作要充分结合项目自身的特点，不能千篇一律。项目在推进过程中，施工组织设计工作内容也不能一成不变。一是新开工项目。对于新开工项目，前期施组工作务必落实好以下三项工作：第一可研批复前要落实地方资金的银行担保或财政承诺；第二初设批复前要落实道路改移协议、立交协议、迁改协议、外电引入协议和大型企业拆迁评估报告；第三施工图审核前要落实正式用地组卷和报批。二是续建项目。续建项目要根据工程进展情况，采取攻坚克难措施，面对实实在在存在的困难，施组安排上不但做到“不能回避，不能产生畏难情绪，不能存在得过且过的思想”，而且要敢于面对，把问题摆在重中之重位置对待，整合各种资源，采取重点突破、全面推进。三是竣工项目。必须做到目标一致、集中精力、全力以赴，剩余工程量的安排要落实到具体位置、具体责任人和具体时间。施组工期目标的实现受多种因素制约，因此围绕总体工期目标和专业工期目标制定的重点工作推进计划和保证措施至关重要。对于工程推进过程中遇到的问题和困难，建设单位必须发挥责任主体作用，摒弃“等、靠”思想，主动沟通、主动参与、主动上手。一是关于征地拆迁工作。按照部省协议，征地拆迁由地方政府负责并承担费用的项目比较多，因此有的项目负责人存在着“征拆是地方的事”的错误思想，造成了铁路建设单位不掌握征地拆迁数量、不掌握重难点拆迁位置、不掌握征地拆迁进展情况，因而不能根据具体拆迁情况有针对性地制定施工安排。已经开工建设的部分项目，受征地拆迁影响施工不能全面展开，甚至控制性工程不能开工建设，原因往往也是与地方政府沟通不足，没有进行充分对接，地方政府负责征地拆迁部门不了解我们的施工组织安排，我们不了解地方的征拆计划，二者没有紧密结合，更不能做到根据轻重缓急进行统筹考虑。二是关于立交协议工作。通过调研，一些在建项目，已经开工建设，立交协议尚未全部签订，立交方案尚未稳定。这些问题迟迟没有解决，客观因素不可否认，但反思我们在管理上的不足，由于缺乏工作的前瞻性和紧迫感，是导致这些问题久拖不决、悬而未决的重要原因。三是关于方案审查工作。对于已经确定的施工方案，尤其是涉及营业线施工的转线和过渡方案，审查工作开展的相对滞后，不利于项目的整体推进。
3施工组织设计管理的建议
稳步提高施组工作管理水平。施工组织设计管理是一项系统工程，不能仅靠一个部门单独完成，需要第一管理者亲自组织，全员参与。必须认识到项目管理机构负责人是施组管理的第一责任人，必须亲自组织和参与施组文件的编制工作，只有第一管理者真正熟悉、掌握和理解整个项目的施工组织设计，才能做到全员参与进来，带动施组整体管理水平的提高。及时做好施组动态调整工作。施工组织设计管理不能墨守成规，一成不变，当客观因素发生较大变化时，应组织研究方案，制定改进措施，及时修订指导性施组和实施性施组。定期开展施组跟踪检查工作。施工组织设计管理绝不能仅停留在施组文件编制、审查和审批上，要考核节点工期目标兑现和重点工作完成情况，对于施组中确定的重点工作和工期目标要进行跟踪，并做为日常现场检查的一项重要内容，检查要对照施组文件、对照现场、对照进度、对照任务完成情况，彻底消除“施组无用论”的错误认识，维护施组的严肃性，确保施组管理达到预期效果。努力消除施组推进制约因素。施工组织设计执行过程中受多种因素制约，及时有效地协调外部环境和扎实开展风险管理工作，这些工作对保证工期目标的实现至关重要，要把握时机，及时跟进。
推进施组标准化管理工作。通过全面推进建设管理标准化工作，带动施组管理能力的提升。从施组审查抓起，从现场检查核对做起，一直到最终的考核兑现环节，形成施组管理的闭合体系，进一步提高施组文件的编制质量，确保进度指标合理、工期节点明确、工序安排合理，确保资源配置方案和各项保障措施落实到位，做到施组真正指导现场施工，最终实现施组管理工作标准化。
作者:王立君 单位:中国铁道科学研究院研究生院
