由于国家性质和政治体制的原因，不同于一般上市的集团公司的市场化的上市主体，我国国有企业的集团公司作为集团控股的核心企业，是集团与股份并存”的主体结构。我国国有企业的管理层设置过多，一般四五级，多的可达七八级。虽然多级控制的管理层格局能实现股东对企业的绝对控制，但是臃肿的管理层大大降低了企业的经营效率和决策灵活性。在当前激烈的国际竞争环境下，在国企财务管理过程中出现了许多问题，主要表现为国企财务管理的权力过于集中、缺乏有效的财务监管等。面对日益激烈的国际竞争环境，国有企业急需一套适合国有企业集团特点的财务管理模式，解决国有企业发展过程当中的各种问题，实行企业财务管理的高效。
一、国有企业财务管理模式现状
1.国有企业财务管理环境分析
在中国，国有企业集团相对于一般企业显得比较特殊，国有企业的投资或参与控制都是地方政府或者中央政府。国有企业集团是由多个法人主体组成的规模巨大的经济联合，由于历史原因，国有企业的管理方式和产权关系的不同，国有企业在改革开放前为计划经济体制。实行改革开放以后国有企业被分成了资产重组型、政府部门转化型和自我发展型的三种主要的按照生产方式分配的类型。
2.国有企业财务管理存在的问题分析
（1）缺乏有效的财务控制。国有企业在财务管理中缺乏事前预算、事中控制，很多时候关注事后的处理和控制，我国国有企业在财务控制严重问题问题。许多企业集团在实际财务控制中与事前的财务决策有较大的出入，在制定了决策之后，并不编制事前的详细预算，缺乏详细具体的对项目的预算。在经营过程中，缺乏或者没有按照标准比对尺度进行事中控制，而只是在点和线的控制，造成投资混乱，资本结构不均衡。上级公司缺乏足够的管理能力，来从企业集团高度和全局来统一安排投资、融资活动，没有完备的贯通母子公司的财务控制体系，导致零散、片面的财务管局面。（2）缺乏有效的财务监督。企业集团的财务监督不能实现有效的沟通，母子公司的财务监督沟通往往很少。子公司在实际运行中，和母公司之间的沟通很被动，甚至违反集团公司相关准则和规范。另外，子公司内部缺乏会计监督，对忽视会计监督的作用，也缺乏内部审计监督机制，造成母公司对不能对子公司财务的有效监督控制。其次，对内部审计工作的认识不够，内部审计在企业组织中地位较低且独立性较差，内部审计低位较低，审计工作重视程度不够，够职位形同虚设。（3）财权分配不合理。目前我国国有企业集团在财权分配不合理，容易发生极端化，即过度分权或者过度集权。大型的国有企业在最初釆用集权型管理模式后，觉得不合理是，于是矫枉过正，被反向的极端化，主要表现为集团公司给下面的各级子公司给予过大过多的权力，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大，削弱了母公司的控制力。在筹资管理上，集团公司对内部资金的资金整合不畅通，对外举债规模把握不够，过高负债导致资本结构不合理，大大增加了财务风险，导致财务风险管理失控。另一个极端就是过度集权，这主要表现在早期，由于我国特殊的性质导致企业在经营领域的不同于一般企业，很多国有企业的权力高度集中，同时政府部门干涉过多，集团公司制定各种章程对约束子公司和员工的约束过多过强。在市场经济环境下，高度集权的集团高高在上，难以看到基层现场真实情况，看不到低层经营管理的实际情况，往往掌握不到全方位的信息，导致重大决策的失误。
二、国有企业财务集中式管理模式设计
1.国有企业财务管理模式设计的要求
针对目前国有企业财务管理中暴露的问题，必须马上对国有企业集团财务管理模式进行优化，综合考虑成本效益，与现代企业制度符合以及长远和现实相结合。企业是一个大的经济利益体，所以要以成本和收益为前提进行各项经营活动，力争实现最大盈利，通过不断改进新的适合企业的管理模式给，综合考虑企业带来的收益与新模式建立的成本，通过较低成本实现利益最大化。在进行财务决策时首先要综合计算企业的经营效益，再与运营成本进行对比：当项目的预期收益高出成本时，则在财务上是可行的；当项目的预期收益低于成本时，则在财务上是不可行的，就要放弃。企业集团的经营管理制度以及任何措施都是要遵循现代企业制度，因为企业制度是企业集团建立运营的基础，在财务管理模式的选择时要遵循企业的制度。企业运营发展计划要立足长远，进行国有企业集团财务管理模式的优化时要站在高的视角长远综合全面考虑，结合企业集团的自身实际，准确实现定期，在认清企业现状的基础上制定企业集团发展目标、经营战略、效益指标等，选择应该能更好地帮助企业实现长期发展运营的战略目标。只有将长远和现实相结合，结合企业自身发展需求和特点，认清实实在在的问题才能真正解决问题，确保企业财务管理得以贯彻实行。
2.集中式财务管理模式特点
集中式财务管理模式就是将企业集团财务信息集中起来，建立企业集团财务核算、财务决策、监督控制对公司资源和业务进行集中化的管理和分配的模式。集中式财务管理模式是通过对资源的集中管理和配置，对信息统一以及财权的几种分配。以资金管理为例，集团企业利用财务信息系统，对各分支机构企业资金分配情况及资金需求进行分析，再通过内部的财务公司等方式对资源进行统一合理的配置和调度。集中式财务管理实际上就是一种动静态结合，站在更高更全面的视角，通过现代网络技术对业务发生源头的信息进行采集，然后进行系统分析后进行决策分析，保证了信息在各级传递过程中真实准确，降低了财务信息处理人员人为干预，实现集团财务与分支机构的业务的高校沟通，进而提高经营效率和收益。
3.国有企业集中化财务管理模式的实现
（1）推行企业集团资金集中管理模式。资金集中管理是由集团统一筹措、规划、调控资金，降低资金成本，提高资金使用效率，发挥了企业集团整体全局特点，保障企业集团日常经营活动和迅速发展的资金需要。集中式管理模式能提供集团竞争力的提高，加强对控制公司财务、防范财务风险的控制。目前这种管理模式已广泛应用于国际跨国企业集团，资金集中管理模式比较成熟，通过都建立有资金结算中心或财务公司，对集团内部资金实现了有效的集中管理。（2）建立全面预算体系，完善业绩评价管理。2010年起，国资委在中央企业内部引入EVA考核制度，是由企业的调整后营业利润（NOPAT）扣除企业的资本成本后计算所得，反映的是企业的经济利润。通过激励与约束并举的机制，提升了国有资产管理效率，降低了企业的资金管理风险。通过对企业内部各部门各类财务及非财务状况进行全面地分配、考核、控制，进而组织和协调企业的生产经营活动。事实证明，企业集团的基于EVA的全面预算体系的建立很有必要。（3）建立完善的集团财务管理信息系统。管理信息系统（MIS）能帮助经理实现对自己的责任工作做出及时有效的计划、决策和控制。决策支持系统（DSS）能实现结构化或半结构化的决策，它结合了数据和分析模型或者数据分析。国有企业可以在财务信息化中建立以自身网络系统平台和软、硬件设施，方便进行各种财务相关数据的快速访问，在整合了财务信息资源基础上实现财务工作人员协同工作。（4）加强内部审计管理。国有企业提高内部审计工作的重视程度，给予审计工作及人员充分的信任和支持，坚决并全面推行总审计师制度，通过提高员工对企业内部审计重要性的认识，提升内部审计机构的地位。通过借鉴国外集团内部审计管理经验，设立完整的内部审计组织体系。提高内部审计人员专业素质，改进审计工作方式，内部审计人员的专业素质以及审计规范完善程度。除此之外，内部审计除了财务审计，还要考虑如何为企业创造或提升价值，帮助企业制定长庆可行的战略目标，预测并提出一系列风险预防措施，保证国有资产安全，并促进国有资产保值增值。
三、结语
我国国有企业负债率较高，制定科学合理的财务管理是企业正常运行的保证。要做好财务管理模式的创新，提高财务管理的灵活性科学性，建立严格的审计制度，并充分落实到位，最终保证企业资金流的畅通。
作者：郑阳清 单位：中国电信集团公司北京市
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