在当今国际投行领域，美国高盛集团（GoldmanSachs）被人视为一个传奇。在经历了近145年的发展之后，高盛从一个名不见经传的家族企业，发展成为领先全球的大型投资银行；公司的业务从单一本票收购，发展成为向全球的私营企业、金融企业、政府机构和个人客户提供最广泛的投资、咨询和金融等全方位服务。研究高盛公司的成功经验，现代企业管理发挥了重要的作用。
1、科学的发展战略。企业发展战略是企业成长的战略性思维。从高盛的成长来看，它值得称道的战略性决定是两个转向：一是业务上的转向，高盛从激进冒险的单一股票交易转向到稳健的投资银行部门，公司从当初狂热发行股票中的惨败，认识到以发行地方债券等稳定性业务的重要性，率先在客户群中推行风险投资管理，并在此基础上辅之以大宗股票交易。高盛公司在长时期的发展过程中，正是以这种稳健的经营作风，使自己逐渐羽翼丰满，成长为投资银行领域里的参天大树。二是在地域上的转向，高盛将企业发展定位在上世纪经济发展最快的美国和本世纪经济的火车头中国，使得高盛尝到了领先经济的甜头。作为上世纪美国最有影响的投资银行，高盛凭借着对市场的敏锐判断，帮助中资企业在海外发行股票，占据了中国外资证券公司的“大哥”地位，中资中的巨无霸中移动、中石油、中国银行、平安保险、中兴通讯、交通银行、中海油等等，都在其帮助下先后实现海外发行股票。推陈出新使高盛公司尝到甜头，因而，“先起一步”、“率先模仿”，可视为高盛最为重要的发展战略。
2、合理的业务结构。企业的业务构成是企业发展的基础。依托什么样的业务，它决定了企业的发展方向和发展后劲。高盛从刚开始的单一票据业务和介入股票包销，到后来一百多年的发展，已成为真正意义上的投资银行。公司所开展的为地方政府或城市发行地方债券，大宗股票交易、反恶意收购业务，特别是收购J•阿朗案，到公司拓展咖啡、外汇和贵金属交易等新的业务门类，使高盛进入多元化经营阶段。从上个世纪90年代以来，高盛为了公司的持久繁荣。先后所开设的资本投资业务，设立GS资本合作投资基金，依靠股权、债券包销或公司自身基金，进行相对长时期的投资，使公司获得了稳定的利润。上世纪后半期，公司在业务上转型，将自己的业务范围拓展到投资银行、证券交易和财富管理，并随之建立了银行控股公司。海外业务的开展，特别是中国市场的开拓，高盛的服务范围覆盖到世界上23个国家和地区。因此，全业务、全球性，成为高盛市场经营的主要特色。
3、高效的管理体制。高盛公司的管理体制从早期的家族式管理，一个人什么都要管完，到建立现代企业制度，在公司的治理结构上按照现代企业制度的要求，使公司的管理迈上规范的台阶。公司经理温伯格在担任公司领导期间，发现公司管理中存在的问题，如部门之间和部门内部混乱，责权界定不清晰，便制定了更具约束力的规章制度；发现合伙人缺乏纪律管束，用公车接送上下班，且公司支出费用巨大等问题，便毅然废除合伙人的等级特权，要求他们自行上下班，使公司的行政费用得到有效控制。在他任前，下午4：30是合伙人下班的时间，温伯格将这个时间改变为下午工作的中段。高盛集团主席兼行政总裁，保尔森在公司工作30余年，他以“治军严明，手腕强硬”而著称。他的一句“15%到20%的人创造了公司80%的价值，所以很多人可以被裁掉，而不会影响公司的业绩”的公司治理名言，已经成为高盛的座右铭，它在使高盛的高管和员工胆战心惊的同时，更加激励和鞭策自己。高盛在管理模式上所采用的不同于其他投行的合伙人制度，使高盛独特的治理结构成为激励员工的至高无上的奖赏，同时也成为员工和各级管理者为获取惊人收入的精神期盼。员工们为了收入上8位数的奋斗目标，心甘情愿地加班工作。这种独特的管理文化，使高盛步入世界顶尖投行的行列。
4、强大的激励机制。高盛设计了强有力的员工激励办法。从公司总裁开始，如保尔森在2005年的年薪就已经达到3830元，一举成为华尔街的年薪之王，其重要的原因就在于他领导下的高盛在当时已是华尔街最赚钱的企业。2005年，135岁的高盛年度盈利达到创纪录的56亿美元，他本人也因此而成为华尔街最能赚钱的老板。公司所采用的合伙人制度，更是对公司各级各类员工最大的吸引所在。不管高盛是否存在资本结构与公司使命不相契合的矛盾，公司的合伙人，尤其年轻人，当他们看到保尔森以其对工作认真务实的态度、高超的管理能力和沟通技巧，而从公司的普通职员，升迁为公司合伙人、分部主管、公司总监、高级合伙人，特别是到高盛集团的主席兼行政总裁的时候，员工们无不受到激励和鼓舞。或者说，高盛的员工在公司制定的激励政策下，他尽可以不关心公司的未来，但他们不能不关心自己个人帐户上储蓄数字的增长。因此，在公司与员工个体的关系问题上，高盛确实做到了把合伙人、员工和企业的发展联系起来。
5、快速的纠错能力。企业在发展过程中出现偏差是不可避免的，问题在于如何对待这些问题和解决问题。高盛在发展早期，业务发展上所出现的狂热现象，为了急剧扩张资本市场而每日成立一家信托投资公司，迅速扩张类似今天互助基金的业务和股票发行业务，然而在其所遇到的1929年的全球金融风暴中，整个华尔街股市的崩盘，使得公司的股价也跌至低点，高盛为此而损失了90%以上的原始投资，而此时高盛的声誉也是一败涂地，它甚至成为错误的化身，公司面临濒临倒闭。但后任的公司领导人西德尼•文伯格鉴于这些错误的决策，在他上任开始，便一改公司惯用的投资策略，而坚守一种保守、稳健的工作作风。从收购阿朗公司，进入外汇、咖啡、贵金属等交易的新领域，公司以多元化发展来规避单一业务的风险，从而使高盛迅速超越传统的投资银行代理的范围，来确保公司稳定的业务收入。加之文伯格所开设的资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自身基金，投资服装业股份，终于使高盛进入健康发展的轨道。
6、积极的文化建构。高盛在做企业的过程中，与华尔街其他投行最大的不同，是它对企业文化的重视。在他们的企业管理中，最重要的是他们的营销文化，即始终围绕客户的需求做市场。在为企业反恶意并购服务的过程中，高盛告诉客户一些其还没有考虑到的事情，他们始终坚持为客户的长期利益负责。当阿兹克石油公司受到敌对性攻击，高盛的人员坚持不懈地告诉他们自己所能提供的服务，使该公司最终同意并接受高盛所提供的服务。为此，高盛赢得了客户的信任。高盛的企业文化，把它打造成华尔街上最被人嫉妒的公司，这是华尔街上广为流传却少有公司真正具有的公司文化。高盛的新聘员工从步入曼哈顿下区布罗德大街85号那一刻起，就被告知高盛的卓越以及对手的平庸，让这些员工产生刻骨铭心的印象。高盛警诫新员工永不能让公司蒙辱或出现在媒体的反面教材中。他们坚信在高盛工作的每一天，都是在为荣誉而奋斗。高盛作为当今最卓越的投行，不仅仅在于它出色的业绩，它是华尔街和全美国最赚钱的证券公司，还在于它以其独到的现代企业管理制度，将一个投资银行管理成为一个庞大的“金融帝国”，一个长盛不衰的常青树。这里面，现代企业管理功不可没。
作者：何文迪 单位：成都光亚中学
