第一篇：医院全面预算管理模式分析
摘要:全面预算管理不仅是我国新医改对医院提出的新要求，更是医院在新常态的经济环境中精细化管理的必然要求，是医院降低成本，增加利润的有效推动力，但因为主客观环境的限制，全面预算管理在推进工作中却困难重重。本文就医院全面预算管理中存在的问题进行浅述，并以笔者个人观点对完善全面预算管理的措施进行探析，不当之处望读者海涵指正。
关键词:医院；全面预算；管理模式；分析与研究
一、医院全面预算管理概述
(一)医院全面预算管理意义
全面预算管理是在医院原有的预算管理模式上进行升级，是医院推行精细化管理所必须改进的控制措施之一。全面预算通过对医院整体的战略发展需要及下属各部门科室发展需求的精细化研究分析，将医院可控资源进行科学分配，对医院整体的资金收支情况进行框架式的规划，在后续的预算管理执行环节对各科室及部门的资金流动支出等进行控制，并在预算期结束后对各职能部门的预算执行情况进行考核评价，总结经验教训便于日后预算工作组织协调有序进行，也就是说全面预算管理可以通过事前、事中及事后三个阶段控制医院整体的经济活动，通过细节化的管理使每一项经济活动都服务于医院整体的利益最大化需求。此外，医院建立完善科学的全面预算管理体系也符合我国新医改对医院生产经营管理提出的新要求，一方面可以明确经济责任，保障医院资金财产安全；另一方面通过对医院自有资产及国家对医院的财政补贴进行合理分配，加速资金流动速度以保障卫生资源的最大化利用。而在此基础上，全面预算管理因其将预算管理目标明确到基层部门，甚至是直接责任人身上，可以有效保障全面预算管理的执行效率及质量，也为管理者提供了医院更真实完整的资源配置与生产经营细节化的决策资料。
(二)医院全面预算管理体系
医院全面预算体系可以分为三个等级：一是医院整体的总预算，是对医院整体成本与效益的控制，是稳定医院总体经营活动中社会效益、经济效益与经营成本和经营风险的约束控制措施；二是归口支出预算，归口支出指将医院整体的经济活动收支依据实际的利益关系或框架体系归入到直属部门或受益部门，防范医院细节支出难以归口，导致部门收支配比不均的情况发生。归口支出预算可以通过归口预算将医院经营成本与管理成本进行划分，对部门科室收支与院级管理收支相区别；三是科室预算，科室预算的具体内容是通过对科室预期业务量研究，分析出预算期内科室成本支出及收入额，并对其进行归口预算管理，便于医院形成一个完整而精细的预算管理体系。
二、医院全面预算管理存在的问题
伴随我国市场经济的不断发展和我国转变经济体制宏观政策的推行，我国医疗卫生行业逐步走向市场化。因为经济效益的吸引，私立医院逐步开始分割医疗卫生行业的市场。公立医院虽然是我国以国有资产建设的服务社会大众的公益性医疗卫生单位，但是无论是出于国有资产保值增值角度还是保障公立医院基本发展空间的角度，公立医院都必须在此环境中平衡医院社会效益与经济效益之间的关系。预算管理作为医院经济管理与财务内控的重要组成部分，对医院约束生产经营活动，控制整体资产运营情况以实现经济效益具有极大的工作意义，但是在笔者日常工作中却发觉医院在预算管理中存在以下几点问题：
(一)预算管理理念普遍偏低
公立医院本身是以公益性为主的，在过去的十余年中公立医院的资金来源一直由医疗收入、药品收入及财政补贴收入三方面组成，医院在经营过程中对于成本的管理投入较低，将全部的资源都投入到提升医疗服务质量上，在脱离成本的背景下医院预算管理也就几乎不具备实际意义，更谈不到具体的执行。但是在我国新医改政策实施之后，医院的收入由原本的三项缩减为两项（减少药品收入），市场又被私立医院竞争，严重影响了公立医院在生产经营活动中的地位，也动摇了其基本的发展根基。在此基础上医院本应贯彻执行新医改对医院关于全面建立预算管理体系的要求，并在日后的生活经营活动中贯彻执行，但是部分医院自管理层到基层部门，都难以适应全面预算管理提出的新要求，甚至在部分部门和科室全面预算受到抵制，严重阻碍了全面预算管理的执行，也直接导致了预算管理质量和效率的降低。其根本原因就是医院对于全面预算管理观念的普及工作没有做到位，整体的全面预算管理氛围没有有效的构建，相关工作人员都难以认可，在实际操作中自然会遇到重重阻碍。
(二)预算制定力度不够，执行能力不高
医院的预算计划编制普遍是借鉴上一预算期的预算计划，根据本年市场环境变化进行小修小改便对外提供，作为新预算期的预算计划书。这种预算计划编制方式带来的问题有两方面：一是不能服务于医院整体的战略发展要求，也无法满足部门需要，因为预算计划书主体框架仿制以前年度，该预算计划的执行便定受制于以前年度预算计划思维模式，整体的战略发展眼光和短期战略部署定难以脱离原有计划书的局限；二是因为预算管理存在草率的计划制定环节，导致预算计划的质量低下，难以引起医院管理层的重视，管理层都不认可的管理措施定难以在执行环节得到相关部门科室的支持，严重影响预算管理工作的权威性。预算计划执行能力不高，一方面是受制于预算计划书的质量，另一方面就是受制于预算观念的普及程度。前文提及医院在当前环境下正在逐步适应新的市场环境和新医改的要求，所以在预算管理观念普及的工作尚未完善，导致医院整体没有形成预算管理氛围，直接影响到预算计划的执行。预算计划是预算管理的理论依据，而预算计划的执行可以说是预算计划的核心，但是现在大多数医院在预算计划的执行环节都存在漏洞，导致医院实际的经济活动难以控制，偏离医院长期发展的战略目标。
(三)缺乏有效的监督机制
在我国医疗卫生行业整体逐步市场化的背景下，部分医院将所有的工作目标确立在社会公益性角度之上，忽视了私立医院等私有制医疗服务机构对医疗市场的冲击，导致医院在今年来经济效益受到了严重的影响，资金的收支难以平衡，资本结构严重失衡。医院忽视经济效益直接降低了其对于预算管理监管的重视程度，医院的监督管理部门受管理层意志影响而忽视对预算管理的监督检查，医院部门科室之间也没有形成有效的监督机制。预算工作没有有效的监督管理，也难以获得领导认可，相关工作人员逐渐丧失工作热情，甚至出现以权谋私等严重损害医院利益的行为。
三、医院全面预算管理模式完善措施探析
(一)加强对全面预算管理的认识
医院推行全面预算管理必须要认识到其与医院原始的预算管理之间的差异，这点必须要在管理层形成一个明确的认识，并就预算管理的管理意义及其对医院整体经济活动的控制作用进行学习，只有充分引起领导者的认识才能够为预算部门的实际工作奠定发展基础。在获取管理层认可后，要妥善处理预算部门与预算相关部门之间的关系，通过绩效考核或者预算执行评价直接与奖惩制度挂钩的方式在医院内部推行全面预算管理的学习，这样可以在医院短时间内形成一个全面预算管理的学习氛围，并逐步会从学习氛围转变成预算管理氛围，在医院内部形成一个全面预算管理的共同认识，方便全面预算工作的执行。
(二)重视预算执行
全面预算管理虽然可以通过对医院资源的合理划分推进医院医疗资源的最大化利用，服务医院经济效益的取得，但是前提是预算计划必须科学合理，且可以得到有效的执行。计划的制定相对而言更具备技术性，要求医院培养或引进全面预算管理的专业人才，并提升预算管理工作人员的管理地位，以获取更真实有效的预算资料。相比较而言更重要的就是预算计划执行环节的保障，无论预算计划制定的多么完善，若难以获得基层部门科室的支持，一样会成为一纸空谈。笔者认为强化预算管理质量必须要重视控制预算执行，而重视预算执行必须要建立制度化的保障，只有在制度体系上确认预算计划的权威性，使预算计划执行有据可依，预算执行才能得到相关部门的支持。
(三)完善全面预算管理监督机制
医院要切实实施全面预算管理除了需要确认全面预算的地位、建立制度保障，还要完善相关的监督管理机制。监督管理对于全面预算管理而言，可以说是最基本的要求，是保障全面预算管理质量的基本约束。要完善医院关于预算管理的监管机制，首要环节就是建立一个全面预算管理的监管部门或在原有监管部门内设置专门的监管岗位，以便于监管人员可以实时对预算管理进行监督，督导预算相关人员工作。其次医院要充分利用部门科室内部的利益导向矛盾，构建内部相互监督的氛围，并通过奖惩形式予以保障，一方面可以督促医院工作人员自律，另一方面能够恰到好处的刺激工作人员积极性，有利于全面预算管理模式的健全完善。
参考文献:
[1]唐风.公立医院全面预算管理现状及对策[J].中国卫生经济,2015,(08)
[2]张宓.关于医院全面预算管理的思考[J].中国集体经济,2016,(01)
作者：罗竹 单位：云南省第一人民医院
第二篇：医院财务预算管理模式研究
摘要目的：为了有效地提高公立医院的管理水平，缓解“看病难、看病贵”的民生热点问题。方法：采用信息化的手段和程序化的设计，通过“一网二图三表”的精细化方法，建立起“以成本控制为核心”的全面预算、分级管理模式。结果与结论：促进了医疗行为的进一步规范，近三年来，平均住院日由10.8天下降到9.5天，药品比例由43%下降到36%，门诊和住院均次费用增长率分别由5%和2%下降到－6%和－2%。
关键词医院；财务管理；预算管理
1新常态下公立医院管理必须向精细化转变
公益性决定了公立医院必须承担的社会责任，这就要求医院不断地提高医疗服务的质量；同时，要控制门诊和住院均次费用的过快增长，以缓解“看病难、看病贵”的民生热点问题。要完成上述的质量管理与成本控制，医院管理就要由粗放型向精细化转变，就必须建立健全财务制度，加强财务管理[1]。预算管理贯穿于医院财务管理的始终和方方面面，医院预算管理水平是反映医院管理水平的重要标志[2］。检索国内关于公立医院财务预算管理的文章，目前绝大多数医院实行的是“集中预算，统一管理”的模式，高度集权式的管理方法，可能会被认为是“组织管理严密”的方式，但它缺乏全面性，更缺少中层管理人员和广大员工对预算过程的参与，责任得不到落实，容易使预算流于形式，在医院管理中起不到其应有的作用。医院财务预算不仅仅是对经营结果的预测，更是对过程的监管依据和管理手段。因此，建立健全符合公立医院管理要求的预算管理模式，让医务人员能够参与进来，是当前医院管理者需要解决的主要问题。鉴于此种情况与目的，我们建立起“以成本控制为核心”的全面预算、分级管理模式，为初步构建公立医院经营管理体系进行了有益的探索。
2具体操作方式
采取信息化的手段和程序化设计，以“一网二图三表”为抓手，达到成本控制、质量提升的管理目的。2.1建立一张综合经营管理网（HERP）目前，浙江省大多数医院应用的各系统模块主要都是针对医疗前台业务系统，如门诊医生工作站、住院电子病历以及住院收费系统等，这些系统的应用为后台提供了真实可靠的数据支持。现有的各个业务系统相互独立存在，没有统一的平台，各业务数据信息不能够共享，形成信息孤岛，不能发挥出整体性的综合优势。样本医院早在2005年就上马了HERP系统，这是建立在前台基础上的整体化的后台管理系统，实现了医院各系统间的高度整合，对整个前台的业务流程与后台的成本体系进行了规范与优化，完成了会计、薪酬、预算、成本内部系统一体化，并完善了HIS系统的收入类型、执行单元和开立单元，以有效支持全成本跟踪与核算，实行HIS与财务核算运作集成同步的管理模式，实现了基于业务流程与业务执行的信息流、物流、资金流集成统一的同步动作。2.2制定二张预算管理流程图从预算编制流程图（图1）很清楚地看出编制财务预算的顺序、内容和要求：先根据医院的年度工作计划，下达年度预算目标；再根据统计数据分析，编制临床工作量预算；相关职能部门在工作量预算的基础上，编制收支与成本预算；最后由财务部门汇总并完成院级预算的编制，提交医院预算管理委员会审核，同意后提交到院职代会表决，通过表决后由医院下文执行；如未获得通过，则根据流程再重新编制预算，直至批准。预算执行和考核流程图是由一个HERP系统将临床科室与职能科室有机地联系起来的（图2）。第一个物流系统是控制成本，临床将需要的物资计划传给招标办，由招标办负责询价比价和采购；中心仓库通过扫描物资的条形码，将采购物资入库保管；医保和价格部门确认采购物资的收费标准，以及批准是否纳入医保报销范围内。完成上述程序后，临床科室发出领用单，由中心仓库的工作人员配送至科室；科室领用后，行成二级库管理。当病人使用时，通过扫描条形码，一方面将费用记在病人账上，形成收入；另一方面实报实销了所用材料，形成成本。做到了住院病人的收入与成本相互匹配，日清日结。第二个是分析与考核系统，通过对实行临床路径的相关数据分析与比较，可以考核医疗行为的规范性以及医疗质量是否得到有效改进；通过作业成本法核算出临床科室的保本点，从而考核人力资源配置的合理性；通过对工作量的效率与效益的分析，可以考核科室的绩效；通过此系统不但可以计算出临床科室的工作量和业务收入，还可以计算业务成本，这就为提高物资管理和财务管理水平提供了坚实基础，从而大大地缩短了医院经营分析和决策的时限。2.3编制三张预算管理表格第一张是预算分析表，通过专业技术在全市竞争力的调查，了解我们的市场增长率和占有率以及收费水平，分析我们所处的医疗市场的地位，并就进一步提高行业竞争力群策群力提出改善意见［3］。第二张是预算编制表，分成两块：业务收支预算是基于专业技术的市场分析以及对以前年度工作量的统计，并结合医院与科室的发展规划，由临床科室先拟定一个工作量预算和新技术新项目的开展方案；相关职能部门据此编制业务收入、业务成本的预算。货币资金预算是根据医院的工作计划，按照急重缓轻的原则，由医院预算委员会合理安排资金的预算。第三张是预算考核表，包括均次费用、药品比例、消耗定额、平均住院日及新技术新项目等事关医院发展的关键指标。
3相关配套管理
建立预算工作制度和流程，明确内容与责任人.院领导负责制订医院年度工作计划、统计部门负责数据整理与提供分析资料、临床科室负责科室工作量的预算、财务部门负责制订年度预算编制的依据和核算口径以及负责全院预算的汇总、相关职能部门负责制订人财物的预算等。这个环节是按次序进行的、环环相扣，质量与进度都必须得到保证，最好列出工作进度时间表。确定合理的预算编制方法，事前明确哪些项目适合“增量预算”、哪些项目适合“零基预算”，既可以保证预算的质量，又能保证预算的进度［4］。预算需要通过分解来落实，分解需要有良好的沟通渠道，方法很重要，主要抓好两头：一头是重点科室，关系医院发展战略的，应该让其做大做强，只要经营思路正确，医院在配置上应给予大力支持；另一头是经营状况不理想的、效率效益排位靠后的科室，医院要帮助他们理清发展思路，找准专业细化的突破口，采取胡萝卜加大棒的政策，加强考核力度。检查预算执行的好坏，主要是定期的考核评价与绩效奖惩，但更加注重的是以“PDCA”形式进行的问题反馈，以及循序渐进地进行质量的持续改进。
4取得的成果
通过编制预算，明确了院科两级的奋斗目标；使资源配置更加合理化，最大限度地提高了资金的使用效用，主要表现为收支决算与预算的符合率分别为98%和95%，比三年前分别提升了6%和12%。通过预算管理，促使科室积极参与到医院管理中来，发挥全员的作用来规范我们的医疗行为，平均住院日由10.8天下降到9.5天，药品比例由43%下降到36%，门诊和住院均次费用增长率分别由5%和2%下降到-6%和-2%，有效地遏制了费用的快速增长，减轻了病人的负担，体现了医院的公益性。
5建议
5.1医院领导的重视是关键，但更需要领导高度专业财务预算管理涉及全院性工作，领导不重视肯定不成事[5］。但是，财务预算专业性要求高，一方面要保障国有资产保值增值，另一方面要保障所有者利益，同时还要兼顾公益性，如果决策层中缺少财务专家和财务管理者就很难实现。因此，新财务制度中明确要求三级医院必须配备总会计师。5.2预算意识有待加强，防止出现上热下冷的现象一要加强宣传工作，让大家懂得预算管理的重要性；二要对各类职称职务的晋升者，加强预算管理知识的培训，考核成绩作为晋升的依据之一；三要搭建建言献策的平台，与提案人保持密切互动，并将处理结果及时反馈给提案人，让他们感觉自己参与的重要性与使命感；四要建立预算执行结果的奖惩机制，促使科室做好预算分解与考核工作，从而促进预算管理的全员参与；五要给临床科室配备专职经济管理人员，协助科室共同做好预算工作。
作者：孙铁红 陈士敏 陈剑刚
第三篇：医疗机构预算管理问题及改进措施
摘要:从基层医疗机构战略管理角度看，预算管理可以使单位的长短期目标、战略和年度工作计划很好地协调，通过预算的编制、实施和修正，为单位发展目标的实现提供合理保证。因此，规范基层医疗机构的预算管理工作，对于本区医疗卫生事业的发展尤为重要。
关键词:基层医疗机构;卫生行政主管部门;预算管理;问题;措施
一、基层医疗机构预算管理中存在的问题
(一)外部政策性因素导致的问题
基层医疗机构实行药品零差率后，其日常运行所需的经费对财政补助收入更为依赖。目前我区财政对基层医疗机构的补助政策为“核定收支，差额补助”，即通过年度预算确定单位的收入和支出，对产生的收支差额给予财政补助。在当前财政补助政策下，基层医疗机构的预算管理存在如下问题：1、预算管理工作的目的不正确基层医疗机构未从自身整体发展战略出发，意识到预算管理在单位长效发展中的战略性、价值导向性作用。只是把预算作为一项向财政争取拨款的工作任务，背离了预算管理的初衷，也使预算编制工作变成了基层医疗机构、主管部门以及财政部门三方讨价还价的工作。2、预算编制的方式方法不合理在预算编制方式上基层医疗机构一般采用自上而下的权威式预算，由各社区卫生服务中心负责人确定下年的业务收支目标，财务部门根据收支目标采用增量预算法编制收支预算，在收支核定过程中主观控制意识较强，缺乏编制依据，人为增大收支差距，使预算失去了科学价值。在预算执行中，各单位的管理者也会因为当年的收支差额未达到预算目标，担心下年的经费遭到削减，而倾向于用完当前年度全部已分配的经费，从而造成不必要的支出和浪费。3、预算编制的范围不全面基层医疗机构会从相关业务单位收到各种类型的工作补助经费，这些工作经费作为往来款挂账，各单位为了拉大收支差距没有将这些款项作为下年的开支因素。导致一方面支出预算在不断增大，另一方面往来款的积存金额也越来越大。
(二)内部管理因素导致的问题
1、预算管理组织体系不完整基层医疗机构普遍没有预算管理的决策机构、预算管理的日常工作机构及预算执行单位的划分。很多单位认为编制预算是财务部门的工作和责任，不愿意积极参与。财务部门与其他职能部门之间缺乏有效的沟通或业务部门不参与其中，导致预算编制与预算执行，预算管理与资产管理、政府采购和基建管理等经济活动脱节。2、预算编制准备工作不充分基层医疗机构在前期未准确分析上年度的预算执行情况，各项基础数据如人事变动、历年工作量变化等准备不足，财务部门在每年开完预算工作会议后，要在限定的时间内完成预算编制工作，造成预算编制的过程短，时间紧，准备不充分，预算编制质量低。3、预算的执行分析、考核与激励机制不到位基层医疗机构普遍将预算的编制作为预算管理工作的全部，在年度预算执行过程中除了三公经费外没有采取相应的预算控制方式，更加没有预算考核及将考核结果与年终内部收入分配挂钩的机制，未达到引导员工向单位战略目标方向努力的效果。
二、基层医疗机构预算管理中的改进措施
(一)作为卫生行政主管部门，应在基层单位预算管理工作中发挥好沟通、指导及监督的作用
卫计局应出面与各基层医疗单位负责人就预算管理问题进行深入沟通，不能简单说预算工作是上级的要求，必须上报。而要使各单位负责人认识到预算的重要性，从内心支持预算管理工作。预算作为一项涉及单位各方面的工作，必须得到领导班子的支持，否则无法落实到实处。卫计局应组织系统内各基层医疗机构领导班子及主要部门负责人进行预算管理方面的培训，不仅仅是讲重要性，讲原则和要求，更应该给大家讲解预算管理的具体操作流程，包括预算编制的各个步骤、预算编制的方式、常用的预算编制方法、常用的预算控制方法、预算考核的方式方法，并提供一些比较规范的表格，规范各单位的预算编报。卫计局应加强对基层医疗机构预算管理工作的监督。卫计局在直属单位年度预算中不仅仅起一个汇总预算的作用，更应在预算目标下达时明确各项指标的含义，建立科学合理的指标体系，审核直属单位基本收支预算的合理性，项目支出预算的可行性，并在各单位上报预算的基础上对整个卫生系统的预算有统筹的安排，以免出现讨价还价的情况。卫计局应对基层医疗机构的预算管理工作采取一定的激励机制。例如对于年度预算工作执行到位，年末实际收支差异控制在预算目标之内的单位，可就其产生的节约差异的一定比例，提取院长奖励基金，用于激励预算管理工作中的先进个人和团队，以防范年终突击花钱，用完预算的行为。
(二)作为基层医疗机构，应在充分认识预算管理的基础上采取进一步的改进措施
基层医疗机构应建立预算管理制度，对预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核实施的全过程进行有效的监管。从制度上保证单位预算管理工作顺利开展。基医疗机构应健全预算管理组织体系，各基层医疗机构应成立预算管理委员会，预算管理委员会是各单位预算管理的最高决策机构，由各社区卫生服务中心主任、副主任、财务部门负责人及相关部门负责人组成。预算管理委员会对预算管理工作行使日常决策权，下达年度的业务规划和工作目标；审议年度预算；加强对预算全过程的管理，强化预算管理对战略目标实现和资源合理配置的支撑作用。各单位财务部门是负责预算管理的日常工作部门，各职能科室和业务科室具体负责本科室职责范围内业务预算的编制、执行、控制、分析等工作。基层医疗机构应改进预算编制方式方法。预算编制应采取混合式预算的编制方式，即上下结合，自上而下分解目标，自下而上层层填报，逐级审核把关、汇总。编制预算的过程实际上是一个上下博弈的过程，上下互动实际上是基层医疗机构上下对未来经营情况进行充分讨论和沟通的过程。预算编制的方法可以从多维度出发，采用维度不同，所用的方法也不同。(1)定额预算法：定额法是利用各种定额和有关的技术经济指标来测算收支预算数，收支预算数=定额×计划年度有关的技术经济指标，如办公费、印刷费、差旅费、物业管理费、燃气燃料费等可采用定额预算法。(2)标准预算法：按国家规定的费用标准确定收支预算数。如工资、津贴、社会保险费、加班费、离退休费、住房补贴等可采用标准预算法。(3)基期法：确定基期（通常为上一年度）为预算收支的基数，在基期的基础上，按照一定的增减比例或数额确定预算年度收支指标的方法。如公务接待费、出国境经费、车辆运行费、会议费、培训费等通常有硬性增减目标规定的费用可采用基期法。(4)分析法：在原有的基础上，分析各种新发生的因素或原有因素的新变化对预算收支的影响。如药品费、卫生材料费、各类门诊收入等可采用分析法。(5)零基预算法：预算的收支以零为基点，对预算内各项支出的必要性、合理性，预算收入的可能性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而确定收支水平的一种预算方法。适用于一些不经常发生的项目费用以及预算编制基础变化较大的项目。基层医疗机构应加强预算执行过程的管理。尽量利用预算管理软件，实时监控预算执行情况，建立预算执行预警机制，对差异超出范围的项目及时采取纠偏措施。对预算目标或预算标准不合理的情况应及时根据内外部环境的变化调整预算目标或标准。基层医疗机构应将预算管理与成本核算、绩效考核紧密相联。这三项工作是基层医疗机构日常工作中不可忽视的三项重要内容。加强预算管理、成本核算能推动绩效考核顺利实施；而完善的绩效考核体系能确保预算管理和成本核算的有效落实。三者相互联系、相互作用，在提高资金的使用效率，激发职工工作热情方面发挥着重要作用。
三、结束语
预算作为一种有效的、科学的管理手段，在医疗机构的管理中显得越来越重要。只有充分认识预算管理的重要意义、建立完善的预算管理制度、健全预算管理组织体系、采用科学合理的预算编制方法、加强预算执行控制与考核机制，才能有效地做好预算管理工作，最终实现医疗卫生机构短期运营目标和长期战略目标，并提高医疗机构的管理水平，提升医疗机构的核心竞争力。
作者：应坚旭 单位：宁波市江东区卫生和计划生育局
第四篇：医院财务全面预算管理提升措施
摘要：随着市场经济的不断发展，人民的生活水平和医疗水平不断提高，各级部门对于医院的要求不仅仅在于治疗层面，作为医院的首要事务之一的医院财务预算管理工作逐渐受到社会各界的广泛关注。医院财务预算是指基本、有效、科学的财务计划，是医院财务管理工作的强有力支撑。合理、科学的财务的全面预算管理工作可以降低医院运营成本，提高经济效益，本文旨在研究如何实现医院财务预算向全面预算管理的提升。
关键词：财务预算；全面预算管理；
医院全面预算管理是在科学管理理论观念下建立起来的一种管理理念[1]。现在全面预算管理理论相对比较成熟，被广泛应用于各行各业的财务管理工作，其中包括医院。医院通过实行全面预算管理工作，旨在健全其财务预算管理制度，为医疗改革扫清障碍，加快自身发展。
一、医院财务预算的现状
实行全面预算管理以来，医院的财务管理水平有所提高，经营过程更加规范化，合理化。然而由于我国推行全面预算管理工作较晚，在实施过程后中还存在一些不足，主要表现在以下几个方面。1.预算管理工作指导思想落后当前我国大部分医院对于全面预算管理工作认识不足，只停留在财务部门，还局限于传统的预算管理工作，对于全面预算管理工作的目标和重要性缺乏认知，这就导致无法实现全面预算管理工作实现合理配置资源、安排医院财务管理活动的目标。此外，部分医院的预算管理工作只是停留于预算表面，未深入预算的编制和执行，只能做到最基本的预算管理活动和常规的财务活动。另外，在医院发展过程中，医院更加注重一些短期的预算管理活动，导致医院的短期服务目标和长期目标不符合。预算管理人员对于各临床、医技及职能科室的调研工作没有做好落实工作，进而造成医院财务预算工作的弹性较大，失去了预算管理工作的实际意义。2.预算管理制度不完善形成合理科学有效的全面预算管理需要以全面预算管理制度为基础，完善的全面预算管理制度是能够做好预算管理工作的科学依据[2]。现在医院以预算、核算、考核为主要组成部分的全面预算管理制度和组织机构不健全，没有成立专门的预算管理委员会和独立的工作部门，更没有明确相应的职责权限，使得预算管理员无章可循，实际工作缺乏有效的监督制度规范体系。3.信息不对称信息化是医院进行财务全面预算管理的基础，对称的信息可以提高医院决策的准确性和科学性。然而在当今网络时代迅速发展的今天，部分医院依然存在获取信息手段单一的问题，信息渠道的单一性在一定程度上导致了信息缺乏及时性、有效性和全面性。信息的偏差会导致预算编制与实际脱离，影响项目费用和数据的真实性，致使预算工作缺乏合理性和真实性[3]。4.预算执行考核及监督力度不到位预算编制工作是预算工作的开始，其职能的有效发挥需要健全的预算执行考核机制相配合，否则预算就成为形式化、表面化的工作失去控制力。考核是对已完成工作的分析和总结。预算管理制度的不健全、无章可循也给医院预算执行考核带来一定的难度，有效的考核机制才能最大限度的调动管理人员的积极性，推动预算管理目标的实现[4]。在医院发展过程中，虽然制定了相应的财务预算制度，但是，并没有成立专业的财务预算职能部门，不能对财务预算工作进行管理，使得相应的财务预算制度不能得到有效落实，没有完善的监督机制，相应的工作存在一定的滞后性，对于工作中出现的一些问题不能及时处理，从而导致了刚性预算工作不能顺利开展。另外，医院在发展过程中，相应的预算管理工作具有一定的随意性，使得预算管理工作较为落后。5.财务人员对预算管理工作不够重视就现阶段来说，医院在发展过程中，由于各种原因的限制，导致医院的财务预算管理水平不能满足实际的发展需求。出现此种状况的主要原因是由于在医院财务预算管理工作中，相关工作人员对财务预算管理的概念较为模糊，不能对其进行准确区分；在实际管理工作中，医院财务预算工作人员对于工作的重视程度不够，限制了相关工作的开展；并且医院所采用的财务预算编制方式不能满足实际的工作需求，严重影响了医院财务预算管理工作的全面开展。
二、提升医院全面预算管理的措施
1.提高预算管理人员的全面预算管理意识，重视财务预算管理人员的全面预算管理意识的提高预算管理工作顺利开展的主要因素。首先要对全体医护人员进行全面预算管理知识教育。定期开展全面预算管理知识讲座，针对宣传全面预算管理的重要性和管理理念开展，旨在增加工作人员对于全面预算管理工作的理解，让大家参与到预算管理工作中，摆脱传统预算观念的束缚。其次加强医院内部组织机构与全面预算管理相协调。全面预算管理涉及医院方方面面的工作，需要医院各科室全体人员的共同参与以实现资源的合理配置，提高医院的管理水平。医院领导要发挥自身的带头作用，激发医院内部员工参与预算管理的热情和积极性，形成全方位、和谐、科学的预算管理环境。领导部门应该从思想上加强对医院刚性财务预算工作的重视，将财务预算工作作为医院发展的重要内容。在预算工作开展过程中，企业的各个部门都应该积极参与到企业财务预算中，形成全员参与、全方位渗透、全过程监控、全量化考核的刚性财务管理模式。预算管理人员还要积极对预算工作进行协调，提高信息资源的利用效率，才能从根上保证医院预算工作的有效性。2.制定完善的全面预算管理制度医院财务预算管理制度的健全和完善是实现全面财务预算的重要环节，可以加快医院预算管理工作的落实和开展。完善的预算管理制度包括预算编制制度、执行、评价和考核制度等各个方面，加强预算管理组织建设工作，将全面预算管理体系纳入到医院管理目标中，改变对于预算管理工作知识与预算管理人员的错误认知，强化预算管理和执行，以全面提高医院的经济效益。3.构建完整信息平台医院决策的正确性很大程度上取决于信息的对称性，完整的信息平台可以使得全面预算编制更加合理、真实、科学[5]。构建完整的信息平台对于医院的全面预算管理工作发挥着不可替代的作用，它可以实现自动提供预算参考数据和绩效参考数据，信息、业务和人事的统一。因此医院要加快建推进医院信息平台的建设。4.加强合作规避风险在医院财全面财务预算工作中，应该积极加强部门沟通，明确相关政策，统一沟通口径，保证相关工作开展的有效性。加强对内协同，基于业财高度融合的现状，各业务部门与财务部门要加大横向协同力度，确保业务与财务流程能够顺利调整，实现平稳过渡。另外，还要采取相应的方式规避风险；在全面采取预算工作中，财务人员要严格遵循国家的相关要求，规范履行各项程序，完善各类基础资料。并且还要落实全面清查的要求，充分摸清家底，揭示风险隐患，开展风险整改与防范，并切实杜绝漏报瞒报等潜在风险发生，从而提高医院全面预算工作水平，实现体院的持续发展。
三、结束语
在医院改革步伐加快的今天，实行全面预算管理已经是市场发展的必然趋势，它可以有效的解决医院财务预算所面临的问题，实现资源的合理配置，提高医院经营和管理水平。因此医院要实现长期顺利经营的目标必须要抓住机遇，建立完善的全面预算管理机制，提高预算管理人员意识，加强各组织之间的协调，共同推进医院财务预算管理水平的提高。
作者：周红梅 单位：滁州市第一人民医院
第五篇：医院加强预算管理研究
摘要：医疗事业随着社会的发展越来越完善，体系越来越深化，在强有力的竞争下加强医院预算管理对市场竞争和可持续发展都有着非常重要的影响，医疗改革的推进也使得医院的整体环境和制度发生了变化。目前来看，我国医院的管理问题还存在着一定的弊端，预算管理方面还不能与医院的发展水平相适应，加强预算管理其实对医院的发展至关重要。
关键词：医院；预算管理；问题；对策
一、加强医院预算管理的意义
医疗事业是与人民生活密不可分的，是民生行业的核心之一，作为社会公共服务产业，医疗行业的发展对社会也有着深远的影响。社会不断的发展促使医疗系统不断的深化，市场竞争也随之越来越激烈，单凭自身发展已经满足不了医院的经营目标，面对现实存在的问题，医院就需要重视预算管理工作，协同作战，建立良好的制度，推进其发展。资金管理效率提高。财务管理是每一个单位的重要部门，而预算管理作为财务管理的基础，就需要在弄清资金的来源和流向后科学规划，为财务提供保障。通过实践表明，加强预算管理不仅能提高医院资金的管理，提高管理效率，进一步也能推动财务战略目标的实现。节约医院成本。预算管理在一定程度上降低了医院的花销，促进收益，预算其实也是对成本的管理，减少不必要的开支，提高合理性和科学性。在对于某种药品的采购中，如果事先进行预算，降低采购成本，预估资金投入后的回报，计算出合理的数量，减少浪费等。
二、医院预算管理具体存在的问题
(一)预算编制缺乏科学性
增量预算编制方法现在部分医院普遍应用，该方法是在完成上一年目标的基础上，结合业务的发展和不确定因素后进行编制的新预算。这种预算缺少科学依据，也使预算的随意性加大，不能作为以收入成本为核心的预算体系。这种预算方法也不能合理应对较大的变化，如成本上升，药品价格上涨，就医人数增多或减少等情况，弹性小不能适应这种变化，无法达到预期的效果。在预算编制的过程中要对特殊的项目进行专项预算，有的医院就忽略了这一点，使得预算管理无法限制项目开销。
(二)预算内容不宽泛
预算管理要包含医院几乎所有部门的资金走向，如果某一项没有算在内，就会造成资金风险。某些医院对于业务和活动的开支没有合理进行预算，导致在购入设备或进行一定基础的建设时使资金缺口变大，风险提高。购入设备后没有对设备产生的效益进行分析，在不了解资产情况的前提下不能充分利用闲置的设备，库存管理不到位，致使库存积压，这些都对资金的利用造成了影响。对医院本身的资源不能合理运用而采购过量或是资源不足也同样会影响资金的利用，更阻碍了业务的发展。有些医院的预算过于粗放，不能落实到部门和科室等等这些问题都限制了预算管理内容的扩充。
(三)预算执行力度小
有些医院虽然发展的越来越科学合理，但预算执行力度还没有达到一定水平，预算计划没有具体得到落实。医院在预算管理上只分析预算执行的结果，对事件过程掌握的不清楚，在进行分析时，就容易造成预算偏差，出现经济损失，对医院产生负面影响，而且这种预算执行不能及时解决遇到的问题，具有一定局限性。预算责任主体的空缺也导致权责问题无法明确，预算计划执行的约束力度小，相关的指标也无法达到衡量。部分科室和部门预算执行偏离最初预算计划，资金使用超支。财务部门不能掌控预算执行情况和情况发展的过程，仅仅只能对财务数据进行分析，不能了解业务部门相关情况，因为上述这些问题使财务部难以深入分析究其原因，最终无法解决预算执行力度差这个问题。
(四)监督评价机制不健全
作为能确保预算管理效果的重要内容的预算监督评价机制也是医院需要着重进行规划的，预算编制在预算中起到计划的作用，预算执行则起到控制作用。在我国医院预算管理的过程中，对预算编制重视程度远远高于预算执行和监督考核的重视程度，导致监督评价机制不健全，考核机制缺乏，直接使预算执行力得不到约束。
三、医院加强预算管理的具体措施
(一)使用科学的预算编制方法
就目前的状况分析，科学性高的预算编制方法应该值得提倡，首先要对下一年度的成本和收入进行预测，结合下一年度的业务规划和目标，有效的分析不定性因素会造成的影响，做到以零为基础的编制预算。预算管理要包括所有的科室部门，科学的实施三级预算管理，设立预算管理部门。一级预算管理部门为管理部门，职能部门则为二级预算管理部门，三级预算管理部门是基础单位，各级预算管理部门之间互相配合，互相监督，明确分责。预算管理部门一定要明确自己的责任，一级预算管理部门为执行部门，主要责任是设置预算管理专员，审核、分析支出，改进基础部门上报的预算。二级预算管理部门属于职能部门，按照正确的预算管理方法，为基础部门提供帮助，也要同一级预算部门分析核对三级预算部门的预算情况，并审核执行情况。各级预算管理部门之间要协同配合，确立预算管理权责，将成本控制落实到每一个科室，真正的强化预算执行。
(二)开展全面的预算管理
在医院实施预算管理过程中，管理人员要从多方面因素考虑，确立合理的预算目标。如果确立的目标过低，不能有效的发挥员工的各项潜能，使员工懈怠，影响医院的短期收益；如果确立的目标过高，难以达成，则会给员工造成工作压力，降低参与工作的积极性。影响长远的发展。因此，合理的预算管理是有必要的，确立适合医院自身的预算目标，能提高员工工作的积极性，短期和长期目标都有一定的好处，更能促进医院的可持续发展，提升效益。医院全面的进行预算管理，增加管理的内容。结合业务的发展和管理的需要，根据医院业务的实际情况实施分类预算，其他方面也要仔细分类，医院每一个方面都要确保在预算中，使医院资产和资金的使用效率有所提高。在职责分配方面，预算目标要下达到每一个科室和部门，使其都能了解医院的预算目标，也要细化的分解，使部门能完美执行自身的预算计划，使预算管理有效的开展。
(三)强化预算执行力度
强化预算执行力度，实施科学的预算管理分级制度，以科室主管为责任主体，负责自己所在的部门。预算计划下达后，各预算责任部门应以该预算作为依据，将预算分解到季度和月份中严格进行执行，确保完成年度预算计划。各预算责任部门应该将预算落实到每一层，大家都参与其中，形成预算责任制。定期的将计划的实施情况进行上报，上报后财务部门要进行分析，对存在的问题提出合理的建议。完善预算管理制度，对于购买大型设备等大的资金流动要设立专项预算，分析论证，提出最少两个方案选择，最后由财务部门进行审核确定是否合理。未在预算计划范围内的给予不通过，急需的情况下要研究讨论，进行追加。要严格按照规定步骤实施，对于违反规定的部门要追究责任。
(四)完善监督考核体系
监督考核机制对预算管理具有一定的约束力，医院可以采用合理的考核方式，设置考核指标。考核指标可以从患者、财务等多方面进行设置，也要对财务情况和非财务情况进行综合的判断，将执行的效果和员工的绩效结合，提高员工的重视度，增加约束力，确保预算达到一定效果。
四、结语
医院加强预算管理可以说是又一个进步，制定符合自身发展的预算计划是非常重要的，医院作为民生所需，就应该长远稳定的发展，找出不足，查缺补漏，完善管理体系，才能走的长久。
作者：高霞
第六篇：医院预算管理编制的应注意事项
摘要：医院预算是医院根据本单位未来事业发展计划和任务，编制的未来年度有关财务收支和业务发展的年度计划，是对未来年度医院各项经济活动和业务事业发展所做预测和规划的具体反映。本文通过对医院预算管理分析，阐述了预算管理的作用及医院在编制医院预算过程中存在的问题，并结合存在问题，分析了医院在编制预算过程中应着重注意的方面。
关键词：医院预算；作用；存在问题；注意事项
国家财政部、卫生部2011年12月颁布的《医院财务制度》中第二章明确提出”国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。医院编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。2015年12月财政部、国家卫生计生委、国家中医药管理局制定了关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见财社【2015】263号文，明确了财务和预算管理是公立医院经济工作的核心，要求公立医院作为预算单位，所有收支应当全部纳入部门预算统一管理。医院实行全面预算管理制度，强化预算约束。
一、医院编制预算的作用
医院编制预算具有以下作用：1.提高经济管理，加强经济效益与成本控制医院按要求编制财务预算，可以提前规划及合理组织医院各项收入支出，并通过将各项收入指标细化到各业务科室、各责任中心，使各业务科室各责任中心明确自己未来的任务和目标，调动全员共同参与的积极性，提高了职工的主动性创造性，通过积极组织、执行预算，保证医院目标的完成。同时通过支出预算的分解，可以使全员树立降低成本，节能降耗意识，使成本得以控制。2.优化资源配置，提高资源利用效率，减少浪费由于业务发展需要，医院一般都要购置大量仪器设备或资产物质，但对于已购置的各种昂贵仪器设备究竟利用效果如何，其社会效益和经济效益是否达到充分发挥，是否存在资产闲置和浪费现象，通过医院编制全面预算，可以帮助医院发现问题，找出存在的闲置或没有充分发挥作用的仪器设备，通过在医院内部科室之间相互调剂或科室重新组合，使医院现用资源得以优化，充分开发利用，提高了资源利用效率，减少了浪费发生。3.医院通过编制预算，加强预算管理，实行预算控制，帮助医院完善内部控制制度内部控制是医院管理的一项重要制度，是医院为维护财产物资安全、保证财务收支合法、会计资料真实、实现经营目标、提高经济效益而形成的一种内部自我协调、制约和检查的控制系统。包括预算控制、收入控制、成本控制、货币资金控制、财产物资控制等。而预算控制是医院内部控制的基础，编制符合医院业务发展目标的预算，制定保证预算实施的控制制度，从起点和源头上保证了其他控制制度的落实和完成，完善了医院内部控制制度体系，有利于医院总体目标的实现。
二、医院在编制预算中存在的问题
1.医院预算编制流于形式化，缺乏主动性和目的性医院在编制预算时，没有将编制预算工作看做是医院加强内部经济管理和提高经济效益的重要手段和措施，将预算编制作为完成医院未来年度各项事业发展规划的具体目标对待，而是将完成预算编制看成是完成上级主管部门下达任务或争取上级拨款目的而进行的工作。预算编制工作完成即所有任务完成，将编制工作形式化。或者是在预算编制中重编制轻落实和执行，让编制的医院预算不能起到应有的作用效果，对医院经济管理工作没有实际意义。2.将医院预算编制工作看做是医院预算部门的工作，或是医院财务部门的工作，由医院预算部门或财务部门参照往年的财务收支数据，按照一定的比率测算出当年的收支情况作为编制的预算数据编制方法不科学，编制过程也不合理，预算编制工作没有医院相关业务科室人员参加，编制的预算指标与医院各科室发展的实际情况脱钩，不能准确反映和规划医院未来发展，没有起到预算控制作用和效果。造成预算的编制人员不了解预算的执行与落实情况，预算的执行和落实科室及人员不了解预算指标如何编制，预算编制工作和执行落实工作不衔接，造成预算落空。3.医院预算编制时，只考虑了医院目前经济现状、业务收支情况，没有考虑医院未来长期发展目标和规划结合医院发展目标和规划，将未来需要进行的项目投资建设和重大经济业务、学科建设、引进高端人才和技术等进行编制预算，使编制的预算与医院长期发展规划和目标相结合，起到规划统筹医院长远发展的作用。
三、医院在编制预算时应注意的事项
医院编制预算是一项复杂系统工程，既要有收入预算，也要有支出预算，既有资金安排，也有设备物质的购进，，既要考虑医院日常经济业务的发展，也要统筹规划医院未来发展计划和长远发展目标，同时要考虑医院所在当地经济社会发展水平，包括物价因素、人口分布和群众健康状况等，以及国家关于医疗体质改革的政策和制度。所以编制医院预算时应着重注意以下几点：1.编制医院预算必须由单位主要负责人参加，成立由财务、人事、工资、财产物质、药品器械及各临床业务部门组成的预算编制委员会，使预算编制工作成为一项上至领导下至普通职工全员参与的系统工程，加强预算编制工作的权威性和全员性，为预算指标的编制、分解和落实执行，为以后预算任务的完成及考核评价提供坚强组织保证。保证预算指标的科学性、合理性。2.编制医院预算时，要采用增量预算和零基预算相结合的办法。对医院日常经济业务的收入和支出指标进行编制时，采用增量预算的办法、结合科室实际进行编制，分解科室收入支出指标。对非日常业务，则要结合医院未来发展目标、规划，充分考虑医院未来发展新技术、新业务，引进新设备等客观要求，以及国家关于医改政策变化和物价调整等因素，与相关部门及专家进行充分论证，进行社会调查和研究后，采用零基预算的办法，编制预算指标并组织实施。比如编制人员工资支出预算时，需结合人事部门分析医院是否有招聘医护人员、引进高级技术人才的计划，分析政府是否有大幅调整在职职工工资标准的政策，医院能否落实国家相关工资标准上浮的政策。在编制药品支出预算时，需结合药品管理部门和临床业务部门，分析国家关于药品价格调整政策及国家关于药占比指标的强制规定，分析医院不同科室药占比率情况，各科室药品比率下降的空间范围等因素。在编制设备购置支出预算时，需结合资产管理部门及资产使用部门，分析本地区大型医疗设备配置现状和国家关于大型医疗设备配置条件的限制性要求，结合本地区经济发展状况、医疗价格消费水平，居民健康情况进行可行性研究，论证医院购置大型医疗设备的社会效益和经济效益，据此决定是否配置该设备及配置标准，作为编制设备购置支出预算依据。3.医院预算编制，仅仅是实施预算管理的第一步，医院预算管理的关键在落实和执行。医院各责任中心、各业务部门必须以预算指标为标准，积极开展工作，组织业务收入，努力完成医院下达的预算任务。否则，医院运作就会和预算脱钩，预算管理就会失去意义。医院预算编制委员会要定期对预算的执行情况进行监督检查、落实预算执行进度，发现预算执行过程中出现的偏差，分析偏差产生原因，按照一定的原则和程序进行预算调整。4.为保证预算按计划完成，建立健全预算的考评和激励制度是预算按计划完成的保证。建立一套合理的考评和激励制度，可以调动员工的积极性，增强员工的责任感和成就感，激发员工的创造性，使员工的个人目标与医院的预算目标融为一体，保证了预算工作的顺利完成。5.在实施预算管理过程中，提高医院信息化建设，利用现代信息系统，可以使医院预算管理工作更具效率并实现预算的实时监督和控制。通过将医院财务管理系统和医院his收费系统的集成，实现财务系统与业务一体化，可以实时跟踪了解医院各业务科室收入和支出情况，实现对业务的实时监控，为预算指标落实、为加强预算监督和控制，为预算分析提供依据。
作者：冯小三 单位：安阳县第三人民医院财务科
第七篇：公立医院预算管理研究
摘要：公立医院作为我国重要的医疗机构，在其内部实行预算管理机制可以有效帮助其对财务进行规范管理，提升公立医院的运营效率和质量，也是节省国家开支，为人民造福的重要措施和要求。基于此，主要根据预算管理的内容，阐述加强公立医院预算管理的意义、公立医院预算管理中存在的问题，以及公立医院加强预算管理的对策，以期能够为国内公立医院的发展提供借鉴。
关键词：公立医院；预算管理；意义；问题；对策
随着国家经济的发展和进步，各行各业都在积极探究更好的方式以应对市场经济所提出的新要求和标准。作为人们健康和生命保障的医院同样需要根据自身的情况进行相应的调整，强化医疗卫生机构的改革。而对于公立医院来说，加强预算管理既可以有效应对市场环境的要求，也可以体现其公益性质，更好地开展医疗工作，还能够为国家节省开支，提升财政资金的利用率。因此，公立医院加强预算管理，并探究最好的优化策略就显得非常重要，其对于公立医院的可持续发展具有重要的意义。
一、公立医院加强预算管理的意义
预算管理在公立医院中的实施是国家对公立医院财政独立要求的重要举措，也是保障公立医院财政等方面健康发展的必经之路。加强公立医院预算管理的意义有多方面表现。首先，加强公立医院预算管理能够促进医院进行科学的决策，对已有的资源利用更加充分合理；其次，帮助各科室部门明确自身职责，提高业务水平和工作效率以及管理水平，而且还能调动各岗位员工的积极性、主动性，发挥各自特长提高工作效率和水准。再者，就是有利于把控各个部门的经济活动；最后，便于对各个部门及员工进行正确的考核，也能够作为医生护士等人员工作的重要依据以及任务目标完成度，对每个环节以及每个责任点进行明确的规范，则可以将岗位和对应岗位员工的利益结合起来，促使其工作自觉性的形成，有利于对每一位员工做出正确的评价，对其工作所做出的贡献给予应有的奖励，对懈怠的员工做出应有的惩罚，从而能够监督公立医院的工作效率，以及提高公立医院的工作质量。只有做好公立医院的预算管理，其才能够使其从根本上获得良性发展。
二、公立医院预算管理中存在的问题
1.对预算管理的重视程度不够公立医院在过去属于公益性的医疗机构，没有针对财务预算和管理进行研究，资金来源大部分是国家政府对其所进行的财政投入。因此，公立医院对预算管理的重视程度不够。目前，虽然要求医院开始对预算进行管理，但是不少的公立医院都局限在应付上级做出的财务报表，而没有结合医院实际情况进行预算管理。大部分公立医院的预算都处于被动的地位，监察部门来查看就积极准备，没有检查就置之不理。所以，公立医院的预算管理仍处于一种形式主义状态，没有与工作实绩内容相结合，导致医院的发展没有预算的限制，从而产生不重视就不准备的恶性循环，阻碍了公立医院发展环境的建立。2.公立医院预算工作机制不健全在目前的公立医院中，没有制定一个专项工作职责来为预算而完成提供支撑，由于预算是一项非常专业的、需要各个部门员工相互配合的、较为完善的工作任务，一旦医院的预算组织体系不完善，编制不规范，就会给预算工作带来很大的困难。比如公立医院的预算机制不完善，很有可能导致预算项目以及预算的标准和准确化程度降低，影响预算管理约束作用的发挥。而且会计在核算时很难对预算从宏观上做出系统化和效率化的整合，最终导致预算数据不准确，致使公立医院中预算管理无法发挥自身的有效价值。因此，不健全的公立医院预算工作机制对公立医院预算管理的影响不容忽视，只有健全机制、完善预算组织体系衔接，明确各部门职权分工，促使公立医院健全预算管理机制，才能够促进预算管理的优化。3.公立医院预算管理监督体制不完善公立医院预算管理能够规范医院的财政支出和管理，此种预算管理是否能够在公立医院中发挥作用，很大程度上体现在监督体制是否完善上。比如，有效监督机制的构建，能够及时发现公立医院经营活动中所发生的各种财务问题，能够对责任人进行责任的落实，能够有效提升财务运营的规范化和有序化。但是，就目前的情况来看，大部分公立医院的预算管理监督体制并不完善，不能定期对预算进行分析整理，导致问题一拖再拖，不能及时解决，还存在监督上的重大失误。只有完善公立医院预算管理监督体制，才能保证预算的运行稳定性。
三、公立医院加强预算管理的对策
1.从意识上提升对公立医院预算管理的重视程度提高对公立医院预算管理的重视程度，是指从公立医院的管理层思想意识入手，对预算管理的重要性和应用性进行宣传和强化。为了扩大公立医院预算管理的效果，应该使公立医院领导层对预算管理有很清晰的认识，发挥预算管理在公立医院中的重要作用。比如在做出一个对策时，对目标进行分割，每个职能部门各负其责，并通过工作绩效和成绩结合的方式来对其进行考核，从而促使各个部门加强对预算管理的重视程度。为加强员工对预算管理的重视，应该在公立医院内开展主题知识讲座和宣传活动，为医院的员工普及预算管理方面的知识，引起全体员工对预算管理的认识和重视，并且加入其考核工作绩效的内容里，提高其在员工中的地位，提高员工对其的重视程度。2.从制度上构建符合公立医院实际情况的预算工作机制建立健全公立医院预算工作机制就是需要一个合理的预算机制和结构对预算管理提供保障。这种保障可以营造完善的工作开展氛围和明细的分配权责制度，从而保障公立医院的预算工作机制的完善。由于预算属于繁琐而细致的工作，需要各个部门之间相互协作和支持，因此一定要建立一个和谐有效的组织结构框架，引导各个科室和部门明确自己的工作任务，明确职责要求，建立一套完善的工作机制。比如，公立医院可以在医院设立专门的预算管理委员会，各个部门任命一名委员，通过委员的监督和管理构建科学的、公平的、系统的组织管理体系，再由委员召开预算管理会议，讨论各项预算管理制度，确定完善的预算目标和编制方法。从而促使公立医院的预算管理服务到位，强化公立医院的预算管理制度，完善的预算工作机制是公立医院预算管理的关键。3.从体制上完善公立医院预算管理监督体制公立医院的预算管理运行需要建立一个监督体制，在预算管理的各个环节引入监督来保证预算的科学、合理。预算管理监督体制应该在预算执行中或者执行结束后定期进行分析对比，在分析对比中找到问题，并采取一定的措施解决问题，对预算管理做出保障。例如，在医院的各个科室中，每一项的资金流动，以及新项目的引进和完成都应该在监督管理体制下透明地进行，由监督管理部门对这些内容进行分析，根据实际情况或者往年经验得出差异结果，再根据差异结果对预算管理进行评价，如果出现较大的差异，还需要找出原因进行纠正，如果没有差异或者不明显，则提出更为完善的改进方案，并做好数据记录，为公立医院下一步预算提供借鉴。构建完善的预算管理监督管理体制，是公立医院强化预算科学性的重要保障。
四、结语
公立医院是人们抗病就医的重要场所，是人们心中健康和生命的守护身，也是人们抱怨“看病贵、看病难”的众矢之的。做好公立医院的预算管理是对公立医院所进行的重要改革之一，优化公立医院财务体系的重要举措，是解决人们“看不起病”的重要途径。相关人员要积极探索相应的措施和方法，建立完善的财务工作机制，构建合理的管理监督制度，让公立医院呈现出健康的发展态势，让公立医院真正为人民造福。
参考文献：
[1]张放.医院财务预算管理与成本控制问题探讨[J].财会学习，2016，（12）.
[2]康虹.医院预算管理问题及全面预算体系的构建[J].企业改革与管理，2016，（17）.
作者：王瑜 单位：大连医科大学附属第一医院
