一、香港机场管理局的基本介绍和角色定位
香港机场由香港特区政府委托香港机场管理局（以下简称“机管局）管理，机管局依据《香港机场管理局条例》获得授权，其定位主要是“做规划、抓管理、定目标、找伙伴、订协议、抓监管、实现高效管理”。具体说来，就是要求机管局作为业务模范的先驱者配合市场的发展，联系不同的服务提供商；满足不同旅客的需求；为不同的业务伙伴创造共同的目标并提供营运平台来拓展他们的业务；订立统一的营运标准和手册；分享成果、发展网络、启发创意，共同创造成长机会。这是一个纯管理型机场角色定位，正是有了准确的定位，特区政府据此对机管局设计了相应的绩效管理评价机制。机管局实行董事会任命行政总裁负责制的管控模式，下辖25个二级部门。截至2013年9月，香港机场工作雇员总数65000人，机管局实际在册人数1302人，人均服务雇员数1：50，其中专业技术/经理463人（占35%），支援员工839人（占44%）。
二、机管局绩效管理的目的
通常企业根据不同的现实情况和需求来确定运用绩效管理系统的目的，归纳有三：一是战略目的。绩效系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系起来，通过系统的作用提高个人和组织的绩效，从而实现组织的战略目标；二是管理目的，组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息），通过对员工的绩效表现给予评价，并采取相应的奖惩以激励员工，绩效结果也是人力资源管理决策的重要依据；三是开发目的，绩效管理的过程能够让组织发现员工存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。机管局的绩效管理则是强调开发目的，一是提升机管局员工的才能及表现，并予以肯定；二是以公平、客观判断为推动力；三是协助员工了解自己的优点，并克服缺点，从而不断成长改进。
三、机管局的绩效管理流程绩效管理
包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、指标设定、计划实施与管理、考核反馈和结果应用等环节。香港机管局的绩效管理是一个封闭的流程，包括企业、部门、个人的目标管理设定，年度表现监控，表现评估等六个环节，通过填写“绩效考核报告”的形式完成，员工按照自我考评→主管填写报告→员工和主管讨论→提交领导加签四个步骤完成。推行绩效管理有两项重要的管理前提，即目标管理和计划管理。没有目标管理和计划管理也就没有绩效管理。所谓目标，就是“做什么”，所谓计划，就是“怎么做”，然后才是“考什么”。从目标出发，有计划地对绩效过程实行管理，才能把握绩效管理的思想。绩效管理的重要思想是“考什么做什么，反之做什么考什么”，而现实中考核经常走入“有什么考什么”的误区。香港机管局相当重视目标的设定，首先是确定业务的优先顺序，然后明确工作方向和所期望达到的成果，并强调提升团队合作精神、改进员工的个人绩效，澄清和明确组织和个人的期望；将员工的个人贡献与机管局的整体成功紧密联系在一起，最后确定具体的表现标准。
四、机管局的绩效考核报告
从绩效考核报告的总体结构来看，整份报告以年度为考核周期，考核报告分为两个部分。第一部分为工作表现考评，被考核人员须列出过去12个月的工作表现并自评，直接上司对被考核人员的工作表现及个人素质评分。个人素质又区分为专业人员/经理层和支援人员，体现了工作岗位的差异性要求。第二部分为整体工作表现检讨，被考核人员对过去一年的工作表现提供额外补充信息或对直接上司的考评提出意见。直接上司总结被考核人员的整体表现、需改善的地方及培训需要。
五、机管局的绩效指标体系
1.机管局绩效指标（1）财务指标：税前利润：根据已通过核准的税前利润预算上下浮动。（2）非财务指标：①安全指标：机场综合安全指数（以旅客每年的总量为基数，度量员工及旅客受伤人数）。以2013/14的机管局安全目标为例②服务质量指标。③业务发展指标。④三跑道系统指标。⑤员工/企业管治及保持公众形象指标。⑥可持续发展指标：成为全球最环保机场和世界级航空枢纽。2.部门级绩效考核指标以建筑工程部为例，该部门为香港机场管理局的二级部门，约160人，主要负责香港机场范围内工程项目从总体规划、项目采购管理、设计管理、施工管理、成本管理和项目验收及移交的全过程管理。现阶段主要负责中场范围发展计划工程和三跑道系统的环评工作。部门级绩效指标：（1）成本预算管理（权重20%）：达到“物有所值”及预算目标。成本管理从项目启动阶段开始，贯穿设计、采购和施工阶段全过程，并根据每个阶段的工作重点控制关键点进行管理。具体如下表：（2）风险（权重10%）：管理危机以达到项目目标。（3）服务质量（权重15%）：达致高服务水平及提供优质旅客体验。（4）工期（权重20%）：达致最早完工。（5）人力资源培训（权重15%）：员工专业资质的获取和接班人计划。（6）第三条跑道项目目标达成率（权重20%）：按时间进度完成融资、环评和设计。3.员工级绩效考核指标（1）部门的指标分解（2）依据个人岗位工作职责提炼6～8项工作任务。4.外包服务供应商绩效考核指标外包服务供应商以监管报告书的形式进行绩效管理，该报告书由服务承包商连同项目经理完成，实行项目经理负责制。绩效考核指标以工程项目绩效考核为例。
六、绩效考核主体与考核周期
绩效考核的主体有很多。当前，全方位评估的方法（360度考核）尤为盛行。事实上，上级评价下级是最有效最具操作性的评级方法。管理的原则是上级支持下级，下级向上级负责，上级可以越级表扬但不可以越级管理，下级向上级负责。只有上级才能更直接更准确的定义下级的工作。绩效考核需要有明确的目的，清晰的标准和完整的体系，更需要有效地执行。而执行的关键是责任的承担。各层级责任制的缺失是制约绩效管理制度的根本。香港机管局实行上级评价下级的方式，就是通过强化考核责任主体，加强责任承担意识，是贯彻落实层级负责制的最佳典范。就考核周期而言，一般分为月度考核、季度考核和年度考核。绩效管理是一个长期不断的管理过程。通常来说，管理周期越短，考核力度越大，越是有利于发现管理问题，从而改善员工的行为。但管理绩效行为的改善也伴随管理成本的支出。如何把握好“度”的问题，以达到绩效有效性与管理成本的平衡是一个永恒的命题。香港机管局实行年度考核周期。
七、绩效考核结果的强制分布和运用
从机管局的绩效考核报告中，我们可以看到，对于考核等次，没有限制各等次的人数比例，仅对单项指标进行独立评分，不实行总分累计后分数“大排队”，体现了对事的评价。而年度的综合评价则会有一个对人的概括性评价，强调的是自己跟自己比。其次，是对考核结果的运用更多体现在被考核者的培训需求和个人职业发展上。通过分析各项目指标的考核的结果，了解不同的员工在工作方面的欠缺，并进行及时的反馈，使员工能够清楚地知道自己那方面做得比较好，那方面做得不好，而这些不好的地方，就是员工今后培训和发展的空间。
八、思考与启示
一个成功的企业，需要建立一个旨在不断提高员工的工作水平，在适当的时候提出指引，并对需要之处做出持续改进的绩效管理系统。这个系统是管理者与员工合作的“结晶”，管理者不仅是员工业绩和能力的评定者，更是业绩改善和提高的推动者。通过这个系统，管理者和员工能清楚地知道下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级、绩效的衡量标准、需要提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题，并充分沟通达成共识。香港机管局也就是秉承了这一宗旨，不断追求员工表现的持续改进，最终完成了企业目标和战略目标的整体实现。2013财年，香港国际机场净利润增长5.4%至56.24亿港元，向唯一股东香港特区政府宣派股息44亿港元，客运量上升4.1%至5720万人次，货运量增长2.9%至404万公吨，飞机起降量增长4.7%至35.5万架次，已成为全球盈利水平最高的机场，成为全球最繁忙货运机场，成为全球最安全机场，成为全球最环保机场和世界级航空枢纽。笔者认为，香港机管局通过科学运用绩效管理工具，并精准地洞察到绩效管理的精髓“以开发员工为目的”，通过绩效管理系统不断提升机管局员工的才能及表现，并予以肯定；以公平、客观判断为推动力，协助员工了解自己的优点，并克服缺点，从而不断成长改进。这就回归到绩效管理的本质：是否以持续优化个人表现为长远目标和有利于组织未来所需及发展方向”为衡量的标准来判断员工的工作成果。这就是香港机管局绩效管理系统给我们的最大启示。
作者：欧阳赟 单位：广东省机场管理集团有限公司
