摘要：企业内控管理是当前公司治理的一项重要内容。国际通用的企业风险管理工具是基于COSO框架的企业内控体系，我国发布了《企业内部控制基本规范》。立足于企业的自身特点，采用何种模式将上述框架和规范要求落到实处是必须考虑的问题。同方威视有显著的国际化、集团化特征，笔者提出的“X+”建设模式统一思想提高认识，并进行试用和评价，取得了一定成果。
关键词：国际化；企业内控；COSO框架；“X+”模式；探索
经过多年“走出去”的发展，同方威视的产品已经销售到140多个国家和地区，因此也在国外布局了若干生产基地和销售公司；其中智能安检业务发展迅猛，产生了多种关联交易方式，亟需使用管理工具加强风险控制。当前，国际通用的企业风险管理工具是基于COSO框架的企业内控体系。经过研究本次探索，作者提出了使用“X+”内控建设模式，经过6个月的梳理搭建、测试和评审，验证了该模式的适用性，为今后的工作提供了有价值的指导。
一、“X+”内控建设模式的提出
“X+”模式，是依据企业国际化、集团化的发展而设计，目的是管理体系建设和运行因符合发展特点而顺畅开展。其中“X”代表企业总部及各业务本部和分子公司统一和通用的管理流程。公司经营管理一般分为三层：一是战略活动，二是核心业务活动，三是辅助性活动。一般来看，战略活动和辅助性活动是以公司层面为主，各本部及分子公司需要按照总部的规定执行。这类流程为通用流程，由总部负责构建。“+”代表不同本部或分子公司自身特点的流程，也就是业务活动层面的流程。企业业务种类多、部门多，不可能用统一的流程来指导各业务、各部门、分子公司的具体工作，需要对自身的业务量身定做，建立符合自己特点的核心业务流程；另外，为了取得更大的竞争优势、贯彻集团的战略要求，各单位之间的协同非常重要，与之相应的管理控制也需配套进行权衡与调整。
二、新模式在内控建设中试行的效果
1.统一流程模板
在内控体系建设梳理过程中，发现企业内部存在两种流程形式：一是传统的工作流程，二是内控流程。产生一个工作有多种规定的情况，给员工造成疑惑，影响工作效率。传统的工作流程是“流程图+工作标准”的形式，内控流程是“流程图+RCD（风险控制文档）”的形式。传统的工作流程注重体现的是工作的操作规范和标准要求，而内控流程体现的是流程的风险和关键的控制点。管理的侧重点不一样，但都是基于实际业务的设置，因此提出“流程图+RCD文档+工作标准”流程模板，将二者有机结合统一板式。
2.培养人员的能力
内控工作不是某一部门或者内控岗位的工作，是全员参与的内控，也是要融入每个层面、工作环节中的，因此需要全体员工了解内控，并能在实际工作中融入风险意识。在智能业务内控体系建设工作伊始，通过内控理论知识和实务的培训，使员工对内控有了初步的认识。经过项目建设过程中的调研、反复沟通，业务人员实际参与流程的梳理、风险的辨识等工作环节，也不断加深了员工对内控的理解和提高了内控的实操能力。
3.“X+”模式的适宜性
结合其业务特点和管理关注点，梳理重构30个本部流程，覆盖了从市场、销售、合同签订、采购、招标、项目执行到售后服务全价值链条的核心业务，并评价设置风控点，强化本部自身管理、控制风险。另外，总部与之对接的部分流程，以及其他条线部门关联流程，也都进行调整，使之与现有体系有机接入以图良好运行。通过上述工作，也可完善公司整体的内控体系，提高总部对整体业务的控制力。新内控体系建设完成后，首先组织测试评审，然后请外部审计机构进行评价，验证了“X+”模式基本达到了设计目的，不仅进一步完善了公司的内控体系，更重要的是建立了一套适用于智能本部的指导性强、易操作的内控流程，有较好的适宜性，并可纳入2016年内控测评范围，具有充分的适宜性。“X+”模式不仅避免了重复建流程的情况，而且与总部管理形成了闭环的接口实现统一。公司其他本部和海内外分子公司也可以运用该模式的理念，构建内控体系。
三、内控体系新模式的推广要点
企业的国际化、集团化、品牌化战略也对总部的职能管理提出了巨大的挑战。相关研究资料表明，企业集团化过程中会存在三种情况：业务单元不愿意被管；职能人员能力不足、意识缺乏，管不了；缺乏集团化筹划的对话机制，没有信息来源，产生不了想法。解决上述问题有三个方向：增强各业务单元协同的大局意识；职能人员学业务、懂业务，有能力提供增值服务；建立业务与职能的沟通机制，保证信息的畅通。当前各企业集团化过程中重视有视觉感的“硬件”建设，而轻视“软实力”，造成效率低下，费时费力，很难实现预期目标。威视海内外制造基地和销售公司的初步设立属于“硬件”建设，更重要的“软件”建设，如各区域公司、业务单元的发展程度和运营模式不一样，造成管理方式和管理重点的不同，不能照搬以前约定俗成的管理模式一刀切。作为公司“软实力”的内控体系需要及时跟上国际化、集团化的步伐，及时结合业务实际有针对性地开展，并有序建立。
1.观念先行
许多企业建立了内控体系，但收效不理想，主要原因是各方面在观念上对内控不了解，甚至抵触。研究集团化企业，特别是跨国企业建设运行企业内部的控制体系，不仅仅是外部要求，更是企业健康发展的内部需求。以风险防范为出发点，覆盖了企业经营的全部核心要素，内部环境、主要活动和管控方法。内控不是一个部门的事，也不是某一个人的事，是管理层到员工层全员参与的工作，因此需要观念先行，转变思想，加强风险意识，将内控的理念渗透到实际业务工作中，推广“全员内控”的概念，才能真正将内控落实到每一个岗位，充分发挥内控的作用。同时，“授人以鱼不如授人以渔”，加强内控体系宣贯，适当确保各层级的参与度，使大家在工作中加深对内控的理解和认识。
2.统一要求
公司在推广内控体系建设的过程中，无论从公司层面还是业务层面，都应该运用统一的技术标准。技术标准的统一化是以《企业内控控制基本规范》为理论基础；以风险为导向，明确主要业务领域、识别常见风险点、制定关键控制活动并落实至岗；内控固化的表现形式以权限分配表、流程图、控制矩阵、工作标准作为内控体系的载体。同时，统一的内控建设也需结合内控评价、体系的维护机制，建立一体化的内控体系动态运行完善机制。
3.逐步推进
构建“X+”的内控体系模式，就是由上至下、层层推进的方式。今年以智能本部为试点，未来内控建设工作其他本部和海内外子公司复制推广，建立全范围的内控体系。公司的海内外分子公司不同国家、不同地域、公司性质多样化等特点，内控体系不能采取一刀切的做法，需要因地制宜，对各分子公司采取分类管理的方式来构建内控体系。
4.信息沟通
信息沟通是公司及时、准确地收集、传递信息。就内部信息传递而言，真实完整的经营数据及其有序的传递与沟通是提高管理与经营效率，正确辅助战略决策所必需的。公司需要建立信息沟通机制，保证信息及时、准确地传递。尤其是海外公司的逐步发展和壮大，更多是通过信息传递的方式，才能获取对海外公司的运行情况，如果没有完善合理的信息沟通机制，对海外公司的管控力就会越来越弱。
5.内部监督
内部监督是对内控控制活动实施过程监督和评价，也是公司总部对各本部、分子公司管控的主要手段。通过每年的内控测评工作，梳理存在的问题并主动实现自我改进和完善，保证各项经营活动与流程的有效性和适当性，发现经营管理中的短板，提高管理能力。
参考文献
[1]胡兴华.国际先进水平企业内控体系的建设[J].中国石油企业，2012，（4）：68-69.
[2]胡敏.浅议集团化管理模式下的内部控制体系——久事公司内控体系建设的探索与实践[J].上海综合经济，2004，（6）：78-79.
作者：陈侃 单位：同方威视技术股份有限公司
