摘要：全面预算管理理论自20世纪80年代引进中国以来，经过理论界的探索完善、政府部门的行政推动、大型企业的率先实施，目前已在大部分国有大中型企业中全面实践。全面预算管理，具有全员、全方位、全过程的特性，其以财务管理为核心，是为数不多的能把多个管理手段融合为一体、把人财物统筹安排合理配置的行之有效的管理工具。作为全面预算管理工作者，在不断的工作经验积累中对全面预算管理工作有了全面的认识。
关键词：全面预算管理；重视不足；监督
一、全面预算管理的解读
根据现代管理学之父德鲁克的观点，预算不是航船精准的时刻表，而是航行用的罗盘，有了罗盘，虽然航船可能偏离航道，但最终一定会到达它想要去的地方——这就是预算的价值。1.预算是一种工具预算是基于某一时点的合理的预测和判断；预算是一种工具、一个引领，不能简单认为全面预算管理工作的重要程度高于其他工作，更不能片面理解全面预算管理工作可以替代其他工作，奉行唯预算论；预算给业务活动指明方向，预算存在的形式是介入到业务活动中去，在业务活动过程中去修正预算编制，在预算执行过程中控制资源的运用。2.预算是一个习惯笔者认为预算是一种习惯，强调的是做任何事之前先考虑整个过程和结果。作为财务人员，要将这种预算管理的思想转变成自己思考问题、解决问题的习惯，做事必须从目标出发，以目标检验过程，以目标衡量结果；作为财务管理者，更应该具有这种思维方式，读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前，只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能发展成为一个好企业。3.预算是一份价值全面预算管理作为企业管理的重要抓手，基本实现了以全面预算管理为统领，促进其他各项业务工作健康有序发展的目的。全面预算管理强调的是业财融合，离开业务的预算是空中楼阁，离开财务的业务无法实现，从这一点上看，全面预算如同企业的其他业务一样，是一种能力、一份价值，一份无可替代的不直接创造价值的价值。4.预算是一种手段预算管理的最终层次是超越预算和抛弃预算。然而对于中国企业而言，目前还处在应该双手拥抱预算的阶段。预算工作应聚焦于战略和企业运营计划及负责任的企业文化，预算只是为实现企业战略目标和形成企业文化氛围服务的一种手段，而不是企业管理的目的。当预算成为我们的固有思维，为超越和抛弃预算而预算的目标就实现了。
二、全面预算管理实践中存在的问题
1.思想与行动不一致，管理者不重视全面预算管理的重要性在思想认识上已得到高度认可，但实践中一些企业负责人不明确预算目标如何制定、预算工作该怎样开展，执行时任由超预算、预算外事项发生，随意调整预算，甚至带头不遵守按程序通过的预算，预算管理没有成为提升企业管理水平的有效工具。2.部门间协调不够，财务部门独立一些企业片面认为全面预算管理就是费用控制，不能将全面预算管理与企业战略有效结合起来，导致预算管理定位不准确，各部门参与积极性不高。同时认为预算报表格式和指标专业性强，各类指标细而全，对非财务人员来说比较复杂、不易理解，难以正确填报，预算工作全员、全方位、全过程的要求就难以实现，预算管理最终无法真正做到业财融合。3.预算编制无标准，目标设定随意性强一些企业制定预算时不考虑企业战略规划，局限于眼前利益而忽视长期目标，缺乏对基础数据的收集和分析，预算管理定的标准不明确，或者标准落后，工作安排全凭管理层决定，预算目标先进性不高，引领作用难以发挥。4.预算管理刚性差，编制与执行相背离一些企业预算管理流程缺乏刚性，只关注与业绩考核相关度高的预算指标，忽视其他类预算指标，预算指标随意更改，预算的控制作用发挥有限，预算指标无法真正形成对企业日常运营的过程控制。5.预算考核不到位，全面预算难闭环预算指标未能全面与业绩考核挂钩，执行与否及效果如何与企业领导和员工薪酬及职务升迁无关联。长期下来，基层企业逐渐将全面预算当作上级交办的任务，甚至应付了事，部分干部员工认为与己无关，无须关心。预算没能实现编制、控制、调整、考评的闭环管理，无法有效发挥预算的激励和导向作用。
三、加强全面预算管理的主要措施
1.合理发挥一把手的关键作用，循规而不逾矩全面预算管理作为“一把手工程”，主要领导不仅要足够重视，还要多学、真懂、会用，通过直接介入目标的确定、管理的授权、事项的审批、执行的控制、业绩的考核等具体环节，整合企业的各种活动，创建一条线、全面抓的管理架构。但“一把手工程”并不是管理层批条子、大包全揽的工程，预算管理本质上是一种“人本”管理，需要全员参与，通过严格规范的预算流程，使决策形成的程序、决策落实的过程以及决策的结果均受到监督。2.充分发挥业务的先导作用，事前算赢和算准企业要围绕经营战略和价值目标，时刻团结所有部门、所有人，真正体现全面预算管理全员、全方位、全过程的特性。业务部门要加强学习，善于运用财务思维做好经营决策，在实践中不断提升业务预测准确性和业务规划合理性，未雨绸缪，事前算赢，实现业务计划与经营预算的一体化和协同化。3.充分发挥财务的支持作用，深入研究和分析随着财务工作的重心由核算反映向决策支持转移，财务人员发挥专业特长、参与研究重大问题、当好领导参谋、为科学决策提供财务支持，是对财务管理提出的新要求，也是财务工作的价值所在。财务人员要主动有所作为：深入业务，建立量本利联动关系，通过价值动因分析战略决策，通过关键指标和标准设定主导业务计划；分析本单位财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门做得更好；分析其他单位财务数据，掌握竞争对手或兄弟单位的动态，通过相互之间的标杆对照，帮助企业取长补短。4.完善预算目标指标体系，合理确定标准值按照企业功能定位，以企业中心工作任务为出发点，以合理兼顾经济效益但不过度追求效益为导向，正确设置预算目标指标体系。预算目标指标值的设定既要优于或一致于上级下达指标，又要与企业的发展任务和目标相衔接，同时结合企业可配置资源的实际，科学确定预算指标值。5.加大预算控制监督力度，维护预算严肃性要牢固树立预算就是法的意识，增强预算的刚性约束，预算要具有严肃性，一经批准不得随意调整，必须严格执行，同时坚决杜绝预算外支出。业务部门要动态监控预算执行情况，反馈预算执行进度和效果，加强与财务部门的沟通，共同做好预算监控工作，协力解决预算执行中出现的问题。6.做好预算执行分析反馈，维持预算可靠性企业要建立预算执行分析例会制度，各部门结合职能分工，以预算主要目标指标为抓手，全面分析预算执行情况，客观分析预算执行差异与原因，及时采取有效的应对措施，修正预算执行差异，确保预算目标实现。7.落实预算考核奖惩措施，实现预算可闭环为了确保全面预算各项主要指标的完成，必须制定严格的考核机制，将全面预算考核与业绩绩效考核挂钩。依据各部门的预算执行结果实施绩效考核，考核结果与工资奖金挂钩并且与领导者的职务升迁、任免、奖惩挂钩，实现全面预算管理的有效落实和闭环管理，从而切实提高预算管理水平，发挥全面预算管理的真正作用。
四、结语
企业中已实施全面预算管理，只有踏实、认真地做好全面预算，才能充分发挥全面预算管理的抓手和引领作用，才能实现企业管理的有效改进，才能真正超越和抛弃预算，才能使企业在日益激烈的国际化市场竞争中永立不败之地。
参考文献：
[1]王军.全面预算管理中存在问题及应对策略[J].中国乡镇企业会计,2010(1).
[2]李克平.加强企业全面预算管理的思考[J].财经界:(学术版),2016(9).
作者：车淑芳 单位：中央储备粮辽源直属库
