一、人力资源管理面临着前所未有的考验
数据显示，中国国内药企间并购涉及交易金额从2012年的284亿元增加至2013年的350亿元以上，被百强企业纳入合并范围的下属子公司数量从2012年的434家增加至2013年的541家，中国医药产业步入整合时代，如中国医药吸收合并河南天方药业，国药集团盈天医药收购同济堂药业，济川药业“借壳”洪城股份上市，华润三九收购桂林天和等。很多优势企业将兼并重组作为企业做大做强的重要途径，特别是一些上市公司借助资本市场融资功能，通过并购实现快速增长。但并非所有的并购都能够获得成功，医药行业的并购成功率仅46%。在企业并购重组的时候，人力资源的整合是非常重要的，对并购的成败起着关键性的作用。只有选择恰当的人力资源管理控制策略，才能使双方在制度、管理和文化上协同运作，增强企业的核心能力，实现并购重组的既定目标。
二、改进医药企业人力资源管理的方法
1.建立人力资源管理战略。做好人力资源管理是企业完成各项工作的前提和保障，对医药企业的可持续发展起着重要作用。在医药企业人力资源管理中，应切实转变人力资源管理观念，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理，建立人才甄选、培训和管理的一整套机制，保证企业获得竞争优势和实现最优绩效。2.加强企业激励机制建设。现代医药企业人力资源管理激励机制的建立应从发展的战略考虑，从人才内在需求的角度为医药企业吸引和留住人才，进而达到人才和企业双方共赢的理想局面。在医药企业人力资源管理中，应以绩效考核为中心，加大对技术含量高、风险责任大、工作强度大、工作业绩明显的员工分配力度，形成员工的收入随医药企业效益高低和个人业绩好坏上下浮动的机制，激发广大员工对工作的积极性和主动性。3.高新技术人才的引进和创新管理。2009年1月，中央人才工作协调小组制定了关于实施海外高层次人才引进计划的意见，简称“千人计划”，主要是引进并有重点地支持一批能够突破关键技术、发展高新产业、带动新兴学科的战略科学家和领军人才回国（来华）创新创业，之后各省市也陆续出台了配套政策。医药企业作为高新技术企业，对于关键岗位，可响应国家政策号召引进海外高新技术人才。在引进海外人才之后，需要用切实有效的制度来保障人尽其才，为其提供生活上的便利，如弹性工作时间、解决子女就学等，使其能够安心工作，发挥所长。另一方面，还应设立监督和退出机制，如果引进的人才和岗位不匹配，或发现人才的实际能力与岗位要求有差距，需要进行必要的人事调整和辞退。4.建立留住人才的机制。首先，要重视对员工的培养，从进入公司的第一天就开展一系列的岗前培训，进入具体部门后，加强技能操作和管理知识方面的培训，鼓励他们参加继续教育，鼓励他们进行外派培训，定期或不定期地开展企业内训，提高企业的人才质量。其次，要帮助员工做好职业生涯规划，为员工提供不同类别的上升通道，满足不同类型员工自我实现的需要，也满足企业发展对不同人才的需要。浙江普洛医药科技有限公司基于员工技能和工作绩效，设立了管理、专业技术和专业事务三个晋升通道，各个岗位的人才均有相对应的晋升通道，最大限度地调动了员工的积极性和创造性。5.建设“以人为本”的企业文化。构建凝聚人心的企业文化，凝聚着企业员工的工作理想和信念，体现企业的方向和目标。大力弘扬团队精神，形成“尊重知识，尊重人才”的氛围，让员工的世界观、价值观与企业的价值观和发展理念统一起来，增强员工对企业发展规划的认同，增强归属感。尤其在并购重组企业中，新的高层管理者在构筑新的核心价值观时必须尽量避免与两个企业核心价值观发生矛盾，从高层面上捕捉不同企业员工的价值理念，求同存异，结合新的企业目标，借助培训、激励等手段一步步建成新的企业文化。6.持续改进。21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的变化。在实际的人力资源管理工作中，一方面要重视内部的沟通，及时发现问题，进行管理方面的调整；另一方面应重视对外部环境的考察，避免“闭门造车”，不仅要充分了解行业内的薪酬水平和人力资源管理的创新方式，还要积极将信息化等高新科技手段运用到人力资源管理中，提高工作效率，降低管理成本。
三、结语
医药企业作为技术密集型企业，目前又处于转型升级、兼并重组的大潮中，“人”作为第一资产成为各企业抢夺的热点。随着医药企业的发展和壮大，人力资源管理必将受到企业的高度重视，将人力资源管理提升至战略高度，建立以业绩考核为基础的激励机制，在关键岗位引进高新技术人才，建立科学合理的留人机制，以企业文化增强员工认同感，提升医药企业的核心竞争力，并根据企业内部和外部环境的变化情况，不断改进企业的人力资源管理方式，保证企业的可持续发展。
作者：杜锦 单位：浙江普洛医药科技有限公司
