对于习惯“控制”的主管而言，放弃指导比学习教练技术更难。主管往往习惯于告知与命令，但在教练过程中，主管要克制自己给出答案、告知行动方案的欲望。
杰克·韦尔奇曾说过：“一流的CEO首先是一名教练，伟大的CEO就是伟大的教练。”人才资源是提升组织效能的核心资源，随着市场环境的变化和知识型员工的出现，以往的管理模式难以达到充分唤起员工内动力、挖掘员工潜能、促进人才发展、提高企业绩效水平的效果，据调查，人们所表现出来的能力仅占其全部能力的30%，这就需要管理者转变管理思维，采用新一代的管理模式，即教练式管理模式，运用引领技术，引导员工自主思考，充分发挥主观能动性，使其不断超越自我，在完成人才发展规划的同时，达成高绩效工作目标。
人力资源管理进入教练时代，一个优秀的企业管理者应该努力成为一个好教练，学习怎样像教练一样带好员工队伍，这在面对90后员工以及构建和谐劳动关系方面都显得非常重要。
教练式绩效管理的创新优势
英国人才发展协会针对全球900个企业的调查显示，无论是对个人还是企业，教练项目的实施99%能够带来显著效益，87%的人力资源发展领导者高度认同教练项目对提升企业绩效的作用。
那么，到底何谓教练式绩效管理？它是指管理者通过倾听与启发式提问，洞察员工的心智模式，与员工在责任目标与如何实现目标上达成共识，引导员工挖掘潜能，促进其职业发展，并提升组织效能，实现企业战略管理的过程。其实，在企业各层级中承担绩效管理任务的管理者皆可被称之为“绩效教练”。
自“绩效管理”概念被提出至今，人们越来越意识到绩效管理的重要性，很多企业试图在组织内部建立绩效管理体制，希望借此提升组织绩效，增强企业核心竞争力。然而，由于人们对绩效管理的理解只停留在传统层面，很多企业实施绩效管理的效果并不理想。笔者认为，在绩效管理中，“绩效”被理解为“效绩”更为恰当：“效”在先，它明确管理的重点和方向，即做正确的事；“绩”在后，它是管理的结果，即正确地做事。而“管理”则应理解为“理管”：首先是“理”，即理顺管理者、员工和企业之间的关系，达到相互理解与尊重；其次才是“管”，即在理清关系的基础上指导员工如何正确地做事；最后，将二者结合起来，全面把握方向、关系、过程和结果，达到提高绩效管理质量的目的。
在通向目标的道路上，员工难免会遇到障碍，绩效教练可利用各种技术方法，通过暗喻、举例、替代、组合等对话技术，使员工找到消除障碍的办法。
绩效教练还应帮助员工评估目前的职业生涯坐标，找准未来的发展方向，使他们可以把个人行为与组织的价值观和愿景联系起来，使个人成长等虚化概念能够稳稳地站立在持续性的卓越绩效平台上。
其次，现代绩效管理很少强调绩效相关者对员工的强大支持。事实上，特别是在当代多元化、多变化的大背景下，良好的团队氛围对员工绩效的达成有着重要的影响。因此，绩效教练身负引导员工选择与其有绩效关联的同事、上下级或者客户作为利益相关者的重任，这些利益相关者会给予员工前馈、督导、评估反馈和鼓励，他们与绩效教练合作，对员工进行全方位、多方面、灵活、及时的帮助和辅导，确保员工的发展计划和绩效目标得以实现。
教练式绩效管理突破了传统的绩效观念，创造了一种更有效的绩效管理模式。其与传统绩效管理的区别主要体现在以下五个方面：
1. 新关系。绩效教练往往是员工的直接主管，但在新的教练模式中，他们之间不再是严格的上下级关系，而是平等、合作、相互信任的关系；绩效教练对员工不再是命令与权威，而是鼓励与支持。这有助于减少员工对绩效管理者的抵触心理，有利于提升管理效果，改善上下级关系，同心协力实现绩效目标。
2. 新立足点。以往的绩效管理立足于业绩的增长，偏重短期效应。教练式绩效管理追求的是企业和员工的可持续性发展。因此，教练式绩效管理的重点在于挖掘员工的潜能，注重员工的能力发展和个人规划，力求在达成组织绩效目标的同时促进员工发展，这将提高员工贡献度，有利于构建企业持久竞争力和长远发展。
3. 新关注点。传统的绩效管理关注员工的行为，教练式绩效管理更关注员工的思维方式和情绪，并且融合了神经系统科学、脑科学和心理学知识，借助这些知识建立起很多有效的引领技术。绩效教练可以通过一系列有方向性、策略性的提问，洞察员工的心智模式，厘清其情绪状态，向内挖掘其潜能，向外发现可能性，令其学会主动思考，认清目标，学会超越和突破自我。
4. 新方式。在以往的绩效管理过程中，绩效主管对员工是以问题为导向的告知或命令，直接给出员工解决问题的方法和步骤；而绩效教练是以目标为导向，通过有效的提问和倾听，引领员工自己找出答案。
5. 新支持团队。绩效教练除了要对员工提供支持帮助外，还要引导员工找到自己的“利益相关者”、“利益相关团队”。人都是有惰性的，很多员工明明知道如何做有利于提升绩效，也制订了行动计划，但由于控制力差，懒于行动而使计划成为泡影。据此，教练式绩效管理设立了利益相关者，这些人可以是和员工接触较多的同事，也可以是员工的领导、客户，甚至可以是同事所在的合作或项目团队，由其督导并鼓励员工按照行动计划中约定的时间和步骤完成绩效目标。
上述五个创新点体现出教练式绩效管理是一个全过程管理体系，更能阐释出绩效管理的真正含义，使绩效管理过程得以高效顺畅地实施，使绩效管理的作用得到充分发挥。
“绩效教练”的角色特征
绩效教练不同于培训师。他们不会将知识技能灌输到员工身上，他们认为员工已经掌握了某种知识技能，只是由于某些原因不清楚或目前不会运用这些才能。因此，绩效教练的任务就是通过引导，让员工发挥主观能动性，将已有的知识技能转化到工作中，以提升绩效。
绩效教练不同于导师。导师一定是在某业务领域知道得比徒弟多，有一套成熟的技巧可以传授给徒弟；但教练可能并不了解该领域，却可以通过教练技术使下属发挥自己的优势，挖掘自身潜能来找到完成目标的方法及途径。
