一、地质类事业单位绩效管理现状
1.绩效指标系统以经济性指标为主
随着社会主义市场经济的发展和完善，尤其是自1998年地质勘查行业单位开始改革以来，地质类事业单位开始了建立现代管理体制的探索，并且以建立绩效管理机制为改革的重点。经过多年来的实践，地质类事业单位普遍建立了绩效管理机制，但由于在探索之初，地质类事业单位急于摆脱经济困境，迅速适应市场经济的需要，因此，在地质类事业单位绩效管理机制中，绩效指标体系主要由经济性指标和管理性指标，两大类组成，尤其是以经济性指标为主，以强调市场化的趋向。并且在指标具体设定和考核中，管理性指标描述较为宽泛，在年终考核时，由于这类指标评估的主观性强，因此，各管理部门考核结果没有显著差异，从而使管理性指标未能发挥出应有的绩效管理作用。在经济性指标的设定和考核中，主要以财务经营数据为主要设定和考核形式，虽然这种量化了的指标设定简单，考核结果明确，比较客观，发挥出了其提高经济效益的作用。但是，地质类事业单位不仅仅市场组织，首先应该是社会服务性组织，因此，在绩效管理时，就不能过多强调经济绩效的管理和评估考核，而应该首要地突出社会服务的绩效管理和评估，在绩效管理指标体系中，设立社会服务性指标。
2.绩效目标制定中缺乏有效沟通
制定上下一致认同的目标，是自上而下与自下而上相结合的双向沟通过程，是绩效管理的基本环节，是凝聚组织执行力的过程。但是，在地质类事业单位的目标制定过程中，重视自上而下的目标分解过程，而缺乏自下而上的沟通反馈。一般的目标制定过程是：领导班子（主要是单位负责人）根据主管部门下达的绩效目标，结合本单位发展情况，制定本单位的总体目标，其中主要是经济性绩效目标。在单位总体目标确定后，根据下属各科室上一年度目标完成情况和市场发展情况，将总体目标分解到各科室（主要是经济性目标的分解），并制定经济责任状，由单位主要负责人同科室负责人签订。因此，目前地质类事业单位绩效目标的制定过程实际上仍然沿用了计划经济的模式，不是一个双向沟通的过程，而是将其作为行政命令下达至下属各科室。下属各业务科室不被允许参与到单位和本科室目标的制定，目标制定的过程实际上变成了领导班子行使权力、各科室被动接受的过程，必然导致目标认同度较低。而且，在目标制定后，鲜有在广大职工中进行目标的解读和宣传，造成了广大职工不理解本单位的总体目标，甚至对本科室的年度目标也不甚理解，因而，绩效目标也必然不能成为组织成员共同的行动指向。
3.组织内部管理关系发生异化
地质类事业单位当前主要采取企业化运作模式，实行经济责任制，各业务科室独立核算。经济责任制必然要求地质类事业单位下属各科室进行经营绩效的独立核算，而这事实上将下属各科室视为独立的经济实体。这虽然有利于地质类事业单位对下属各科室经营绩效的考核，激励各科室努力提高经营能力，从而提高单位的整体盈利水平。但是，这一措施也造成了组织内部管理关系的异化，主要表现为内部管理关系的经济化，具体表现在一下三个方面：一是地质类事业单位作为组织整体与下属各科室之间的整体与部分的关系转变为收取和上缴一定的管理费的关系，组织整体性主要依赖于这种经济纽带维持；二是机关职能性部门与各业务科室之间地位悬殊，由于职能部门不产生经济效益，而一些业务性科室作为经营的主要基层组织，认为机关职能部门可有可无，消耗了他们赚到的经济效益，造成了业务科室的强势，职能管辖关系弱化；三是各科室之间市场竞争内部化，虽然各科室业务重点有所区别，但是在地质勘查市场业务总量稳定的基础上，必然会出现地质类事业单位内部不同单位竞争同一个市场项目，甚至出现竞相压低价格的方式，以期获得这一项目，这种恶性竞争必然降低组织整体经营绩效，必然损害组织整体性。
4.绩效考核选择性执行
绩效考核是绩效管理能够有效实施的关键环节。地质类事业单位绩效考核一般采取年度考核的方式，在每年年底组织开展全面的绩效考核。全面考核采取两种方式进行。一是经济绩效考核，主要由财务部门核算各业务科室经营效益，并与年度目标相比较，确定是否完成预期绩效任务。二是打分表，以分数或者等级为主，相互评价，然后计算每个人的平均评价结果，作为最终绩效考核结果。但是，在实际执行中，经济绩效考核往往有奖无惩，对于经济效益完成较好的，按照经济责任状的规定予以兑现，但是对于没有完成绩效任务的，往往不加考虑原因的不与惩罚，不仅损害了绩效管理的权威性，而且导致个别业务科室采取财务方法做到收支相抵，甚至“人为”亏损，损害了单位整体的风气。而且在采取打分表的考核中，打分主观性强，往往被人情关系或个人好恶而左右，而考核结果同个人工资、职务升迁没有关联，优秀人员的确定也不是依据考核结果，而往往采取轮流的方式。
二、重塑绩效指标体系
1.构建社会服务性指标
地质类事业单位的首要使命是，服务社会经济发展需要，保障人民生命财产安全。据国土资源部统计，2010年全国共成功预报地质灾害1166起，避免人员伤亡95776人，避免直接经济损失9.3亿元。因此，地质类事业单位绩效指标体系中必须体现社会服务这一首要职能，必须构建社会服务性指标。社会服务性指标主要反映地质类事业单位在服务社会方面取得绩效，体现公益性工作的成效。社会服务性指标可以采取主观指标与客观指标相结合的方式进行建构。由于社会服务性指标主要考核的是社会服务的能力，因此，在主观指标方面，可以由政府相关职能部门和一定区域的人民群众进行主观评价，采取调查问卷、打分表等方式，测量社会服务的满意度；在客观指标方面，主要建立一些定量化的指标，如社会服务性工作天数、地质灾害避让受益人数、地质环境改善面积、社会服务性工作货币工作量等。
2.完善经济性指标
地质类事业单位的经济效益情况主要由经济性指标来体现，经济性指标是当前地质类事业单位绩效指标体系的主要构成，主要有年度经营总收入、经营总收入增长率、利润率、项目平均成本、年度货币工作量、人均收入、人均收入增长率等。这些经济性指标更多地体现的是市场经济的需要，是借鉴企业经营管理模式而建立起来的，对于面向市场的业务科室较为合适，但是对于主要从事社会公益服务的业务科室而言，这些经济性指标难以衡量这些科室的业务绩效，而且也容易对这些从事社会公益服务的科室产生误导和妨碍，例如从事地质灾害预警预报的科室就不能以经营收入、利润率等盈利性指标来衡量，而应该建立反映业务工作经济成本的指标来考核这些社会公益服务科室的经济状况，如挽救的经济损失（潜在的经济收益）、受益人群的人均成本等。尤其是不能用经济性指标来衡量机关职能部门的绩效，但可以用人均行政成本对机关职能部门进行适度衡量。
三、重塑绩效实施过程
1.完善沟通机制
从信息科学的角度来看，绩效管理就是信息流流动的过程，因此，对于绩效管理而言，沟通是必须可少的环节，亦是保障信息通畅流动的必要环节。针对当前地质类事业单位单向沟通模式的弊端，为更好地推进绩效实施，必须构建全方位的沟通机制，保证信息的畅通无阻。一是沟通内容的全方位，即在绩效管理的沟通中，沟通不应局限于上下级之间的指示与汇报，而应该包括更加宽广的内容，既要包括绩效目标、实施方案、考核标准等方面，也要包括实施控制、困难应对、考核结果、绩效改进、绩效应用等当面。二是沟通渠道和对象的全方位，即变单向沟通为双向沟通，变上下级沟通为全员沟通。既要让上级的信息能够完整的传递到普通职工，也要让职工的信息能够全面真实的传递到领导班子，尤其是在制定单位发展规划、绩效目标等重大事项上，更需要这种双向沟通，以提高单位发展目标的认同度，增强单位的凝聚力。而且要强化实施过程的沟通，各科室在业务工作中的困难和问题要能够及时向上反馈，领导班子的对策指导要能够及时传递到个科室，只有这样才能确保工作方向不发生偏离。
2.制定突发地质灾害事件绩效应急预案
近年来，地震、滑坡、泥石流等地质灾害频发，当地质灾害发生时，应急调查和处置已经成为地质类事业单位必须承担的工作任务。但是由于这些地质灾害难以准确预测，给地质类事业单位绩效管理的有序实施带来了不可忽视的冲击和影响，甚至较大的突发地质灾害应急调查和处置会严重影响地质类事业单位的计划内的业务工作进度。因此，必须在绩效管理中制定特发地质灾害事件的应急预案，要能够在地质灾害发生时，及时根据地质灾害的性质、烈度等调整年度绩效实施方案和绩效目标，尤其是突出社会服务性指标的地位和作用，不让突发地质灾害成为地质类事业单位的负担，而成为凸显地质类事业公益功能的契机，让各科室和业务骨干心无旁骛地参与到地质灾害应急工作中。
四、重塑绩效考核结果应用机制
1.建立结果反馈制度
考核结果的应用既是一次绩效管理过程的完成，同时也是下一个绩效管理过程的开始。不重视考核结果的应用是地质类事业单位绩效管理存在的普遍问题，也是造成其绩效管理成效不显著的重要原因之一。建立绩效考核结果应用制度，必须首先构建绩效反馈机制。从反馈的方式来说，绩效反馈有两种基本方式：书面反馈和面谈反馈。在书面反馈方面，地质类事业单位要根据绩效管理方案和考核结果，制定单位年度绩效考核结果白皮书，其中详细阐述本单位绩效目标、实施过程、考核方法、考核结果，并进行绩效分析，为绩效奖惩和绩效改进提供科学依据。将此文档下发至所有人员，让单位所有人员都了解绩效管理实施过程和存在的问题，使他们相信绩效管理的公平性、公正性和客观性，提高所有人员的凝聚力和向心力，激发他们参与绩效管理的积极性，促进所有人员能够自觉的改进工作绩效。作为绩效反馈的最终结果就是制定绩效改进计划。反馈绩效管理实施情况，兑现绩效奖惩，目的都在于提高绩效管理的成效。因此，必须在绩效反馈的基础上，自下而上制定绩效改进计划，先由个人制定个人绩效改进计划，然后制定科室绩效改进计划，最后形成单位整体绩效改进计划，这一过程需要自下而上、自上而下反复进行，才能最终确定单位的绩效改进计划体系，并将其作为下一年度绩效管理的重要内容。
2.完善绩效奖惩机制
地质类事业单位要根据绩效管理方案和考核结果，兑现绩效奖惩计划，这是绩效考核结果应用的核心，是发挥绩效管理有效性的重要措施。绩效奖惩主要表现在绩效工资和岗位职务的变动方面。因此，绩效考核结果的制度化应用必须建立起结果与绩效工资、职务变动的关联机制。考核结果与绩效工资的联动，首先要将单位年度经济利润增长率作为绩效工资的增加幅度，乘以上一年绩效工资总量，其结果作为地质类事业单位本年度绩效工资的奖励总额。在奖励总额确定的基础上，根据绩效考核结果，将个人绩效水平分成不同的档次，每个档次确定不同的绩效系数增减量b，从而确定个人绩效工资为J。公式如下：T=Y×（1+r）Ji=（x±b）×m×12∑Ji≤T（T为本年度绩效工资总量，r为年度利润增长率，x为绩效系数，m为绩效基数，i=1，2，3……n）考核结果与职务的关联，主要针对科室负责人，当1年科室绩效考核不合格或者连续3年科室绩效考核结果未达到1次良好以上的，均应进行职务变动，对该科室负责人进行重新竞聘，使个人绩效考核优秀的人担任科室负责人。除此以外，对于职工个人而言，1年考核不合格，需要重新降低1级聘任，而连续2年考核不合格的，技术岗位人员就要转岗为管理人员，管理人员就要转岗为后勤人员，后勤人员就要对其进行解聘处理。对于青年职工，绩效奖励也可以通过教育培训机会、担任项目负责人等方式来体现，以满足青年职工实现个人发展的需要。
作者：宋燕 单位：江西省地质环境监测总站
