摘要：在我国全面深化教育改革的背景下，本文总结了民办高校面临的政策、市场、财务、教育质量、管理决策五大类风险，将全面风险管理理论引入民办高校，提出了民办高校应对挑战的六个全面风险管控策略。
关键词：全面深化教育改革；民办高校；全面风险管控
党的十八届三中全会提出要全面深化教育领域综合改革，健全政府主导、社会参与、办学主体多元、办学形式多样、充满生机活力的办学体制，支持民办教育事业发展。2014年，我国民办高校已有728所，在校生574.5万人，占全国普通高校在校生总数的22.6%，成为重要的高等教育力量。部分院校形成了鲜明的办学特色，得到社会的广泛认同和接纳。但是，与公办高校相比，我国民办高校总体处于弱势，政策、市场、经营、财务、质量等风险制约着其品质化、规范化、规模化升级。
一、五大风险困扰民办高校
近年来，我国民办高校多次遭遇“寒流”，河北、北京、湖北等省市民办高校完成招生任务不到50%。不少民办院校纷纷缩小办学规模甚至停办，陷入“招生不足——资金断裂——教学停滞——声誉降低”的陷阱。
1.政策风险
长期以来民办高校是“后娘生的孩子”，政策扶持极其有限，主要依靠自主招生、自主运营。2002年颁布的《民办教育促进法》沿用了10多年，许多内容较为空洞、模糊、与现实脱节，操作性不强，尤其是民办高校的“合理回报”制度、产权制度以及税收优惠政策等一些重大问题的描述均很模糊。同时，政府对民办高校在财政资助、税收优惠、银行贷款、招生、教师养老保险等方面不能做到与公办高校一视同仁。正是管理上的越位和缺位，执行上的虚位，服务上的空位，使得我国民办高校多陷入盲目扩张与放任自由状态。
2.市场风险
近年来，在生源总量下行的趋势下，民办高校局限在低端生源竞争的瓶颈更加凸显，一些院校在市场残酷竞争中缩减办学规模甚至退出教育市场。一方面招生越来越困难，且陷入价格战、降低教学成本等恶性竞争。另一方面，生源减少对民办高校经营管理、软硬件资源使用效率、专业教学开展带来风险。
3.经营风险
“教育家办学”已经成为我国高等教育创新突围的共识。由于民办高校缺乏政府扶持，公益性属性并没有得到广泛认同，一些民办高校举办者将学校作企业来运作，以期通过办学达到敛财致富的目的，在经营管理上以出资人的主观意志为出发点，学校法人治理结构流于形式，家族式、家长式管理盛行，校园管理混乱。
4.财务风险
目前民办高校融资渠道主要包括自有资金、银行借贷和资本市场。过去生源充足时，很多民办高校都会大肆圈地，搞硬件建设，且多为举债建设，负债率高。而在生源减少无法顺利周转时，加上政府对金融市场监管加强，很多民办高校面临严峻的财务风险，甚至因债务过大、资金断裂而陷入“关闭停业”的状态。
5.质量风险
由于民办高校生源质量普遍不高，多为高考落榜生，学生的学习能力不强。高压内外环境下造成很多民办高校很难坚持正确可持续的办学理念。管理、待遇等差距造成民办高校对优秀教师的吸引力有限。教育质量无法得到保证，毕业学生素质不高，反过来影响民办高校的品牌，更进一步降低对生源的吸引力，形成恶性循环。
二、民办高校风险管控工作不力的原因
1.风险管理理念欠缺
有的民办高校认为风险管理是财务部门的工作，与其他部门无关。无论哪个环节出现危机，只要由领导出面协调，事后都能解决。有的民办高校认为风险是普遍存在的，但是那应当是学校领导的责任，与全体教职员工，与教学活动没有关系。民办高校风险管理水平不高与风险管理理念没有深入人心有直接关系。风险管理水平是民办高校管理水平的重要组成部分。带有前瞻性、系统性和有效性的风险管理，可以切实保障民办高校健康、平稳、可持续地发展。
2.风险管理的组织机制不健全
绝大多数民办高校没有设立专门的风险管理部门或岗位，因此就无法有效地识别、分析、防范和控制民办高校的办学风险。风险管理部门的职责被分散到各个部门，全校性质的重大危机，一般由学校办公室牵头成立的应急（危机）处理办公室或领导小组所替代。缺少专职的风险管理人员，将不利于从宏观上收集、把握面临的全部风险，从而将风险策略与全校的发展战略有机地统一起来。
3.民办高校法人治理结构不到位
风险管理的效率与水平与民办高校的法人治理结构有着紧密的联系。有的民办高校举办方与执行方权责不明。有的民办高校举办方与执行方交流不通、合作不畅，甚至执行方独立于权威的决策，还会受到来自举办方的掣肘或其他外部因素的干扰。风险管控的措施往往也会因此执行不到位或直接落空。树立风险管理者的权威性与独立性是风险管理客观、公正、有效的重要保证。
4.民办高校配套政策、制度不健全
很多民办高校的管理制度不可谓不多，但是有不少都是从公办大学复制过来的。一方面，民办高校成立时间短，办学经验不足，盲目引进公办高校现成的经验和制度提高管理水平。另一方面，在生源、师资、教学方式、资金等领域，民办高校的现状与公办高校并不相同，粗放地照抄照搬不但不能提高管理水平，反而会埋下新的管理隐患。
三、出路：民办高校要引入全面风险管控“六部曲”
2004年9月美国COSO（TheCommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission）发布的《企业风险管理整合框架》已经成为世界通行的风险管理权威文献，被各行各业的各类组织广泛采纳应用。该框架认为，全面风险管控本质是指“考虑了企业所有的风险因素和所有业务部门及其相关性，基于企业整体的风险管理。”这是相对于传统的单风险因素或单业务部门的风险管理而言的。其核心理念是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目实施过程中的不确定性。它不仅使得各层次的项目管理者树立风险意识，重视风险问题，防患于未然，而且在各个阶段、各个方面都实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。
1.坚持科学的办学理念，摒弃急功近利的办学行为
科学的办学理念对于防范办学风险、促进学校健康发展具有导向作用。民办高校创办者和管理者要紧紧围绕非营利、可持续、以人为本、学术性四个核心理念办学。要有强烈的社会责任感和使命感，坚持办学的公益性和非营利性原则，追求社会效益最大化。摒弃急功近利心理，科学编制学校发展规划，正确处理好学校短期利益与长远利益、规模扩张与质量提升等各方面矛盾关系。坚持教育家办学，以人为本，把广大师生的切身利益放在首位，全面提升办学品质。加强校园文化建设，努力营造有利于人才培育发展的文化氛围，建立维护现代大学所秉承塑造的精神气质和文化传统。
2.构建现代法人治理结构，保障
民办高校利益相关者合法权益民办高校要尽快实现由投资者（实际）控制的单一治理模式向利益相关者共同治理模式转变。健全民办高校产权制度，明确投资者最终产权归属，落实学校法人财产权。同时组建董事会、理事会等最高决策机构，扩大教职工参与比例，实现董事（理事）来源多样化，使董事会决策能够全面及时反映校内外真实情况和各界需求。建立民办高校信息公开制度，构建利益相关者参与的、独立行使监督职责的监事会，建立监督制衡机制。建立健全校务委员会、教授委员会、教职工代表大会、学生代表大会等民主治校管理机制，扩大师生的办学决策参与权，增强学校的凝聚力和公信力。
3.营造良好的教师成长环境，引进、培育和留住优秀人才
民办高校管理者、投资人要把教师视为合作伙伴、利益共同体，不能简单地用雇佣关系来处理与教师的关系。建立完善针对高级知识型人才的有吸引力和激励效用的薪酬制度。保证教师参与学校管理的权利，使其对自身工作有较高控制度，增强教师的归属感、责任感和使命感。建立健全科学的教师任用机制、培养机制、激励机制等，激发教师成就动机。
4.提高自身运营能力，积极争取与金融机构务实合作
摒弃家族化的僵化低效的管理模式，构建规范的法人共同治理结构，完善学校决策机制，提高学校管理透明度，增强民办高校发展后劲。科学理财，以预期、充裕的偿债能力为基础，合理确定融资类型和额度，做到负债有度，有债有方，还债有时。加强全面预算管理对学校发展的硬约束作用。建立多元化筹资机制，加强自身服务创收，努力提高还贷能力。
5.实施名校品牌战略，积极开展学校营销
民办高校要想在竞争日益激烈的环境中生存发展，就必须遵循教育规律与市场规律，打造自身的特色品牌。要树立“以质量求生存，以特色求发展”的办学理念，认真做好学校战略定位。加大人力资源投入，形成优秀人才聚集。完善内部治理结构，加强日常管理工作，创造平安校园。创新人才培养模式，精心培育学校特色，提升社会认可度。树立以学生为导向的营销意识，把提高学生满意度作为营销中心工作，通过营销手段识别学生及其家长的需求并进行合理的学费定价与专业、课程设置，以优质系统的教育服务吸引和培植新的生源市场。
6.完善民办高校政策法规体系，优化制度环境和社会环境
政府应在民办高校风险管控、促进学校健康发展方面承担主体责任，打造风险监管机制的公共平台。营造全社会对民办高校理解包容的大环境，化解传统的观念歧视障碍。加快构建完备、有效的民办高校政策法规体系，明确细化政府对民办高校财政资助、土地、税收、贷款等优惠扶持政策，强化对民办高校办学方向、教育质量、财务资产等关键节点的监管。科学规划民办高校合理布局，有序界定民办高校与公办高校的市场招生、专业设置分布。提升政府对民办高校的公共教育服务能力，支持民办高校提高可持续发展竞争力。
参考文献：
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[2]蒋洪平，周瑞.浅析高校风险成因及风险管理对策[J].黑龙江科技信息，2013，（31）.
[3]刘志纲.全面风险管理：民办高校管理的必然取向[J].湖南涉外经济学院学报，2013，（3）.
作者：郭伟光 单位：天津天狮学院
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