一、全过程的风险管理
风险管理是人们对潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、应对和监控的过程，它是对目标的主动控制。装备型号研制项目根据项目发展过程分为几个不同的阶段：方案论证阶段、初步设计阶段、详细设计阶段、设计定型阶段、生产定型阶段、使用保障阶段。上述实现过程中涉及到各种各样的工作，每项工作都有不确定因素，且各阶段的项目风险多少和严重程度不同，故对各阶段的风险管理力度是不均衡的。装备型号研制项目的风险管理是运用系统工程思想对项目可能存在的风险进行规划、评估、处理和监控的过程。如图1所示。风险管理的四个过程是一个动态的循环过程。如图2所示，在研制项目实现过程的每个阶段中至少应该有一次这样风险管理的工作循环，对于装备型号研制这样风险大的项目，尤其在不确定性高的论证与设计阶段，这样的风险管理循环甚至需要两次或多次。
二、全要素的风险管理
风险无处不在。而型号研制项目的工作包又特别多，只有对项目系统进行多角度、多方位透视，才能妥善处理风险所造成的不良后果，将风险损失减到最小。1.险要素表在型号研制项目中，主要风险如图3所示：2.全要素风险管理上述风险发生的概率(p)及其对项目产生的影响(c)可分别计算出，对他们的评价通过考察其对项目性能、费用和进度指标的影响来确定。以图3为例，当项目拥有上述独立风险源时，且单一风险源产生失败的可能性分别为p1，p2……p6，则这些风险源组合表达成单一的合成可能性因素P能被加权计算为：P=（w1）p1+（w2）p2+……+(w6)p6(1)w1+w2+……+w6=1同理，针对合成影响因素C也可做出相似的推论。其中，wi（权重）由风险因子对项目的影响程度决定，影响大的等级高一些，权重大一些，影响小的等级低一些，权重小一些。wi的值由专家评定给出。等式（1）的计算假设了风险源是独立的，但通常项目中的风险因素是相互关联的，如果说设计风险具有技术性质，它也可能产生费用/进度，保障性和计划方面的影响，同样一个带有进度风险的严格试验也可能产生严重的技术影响。故需对全风险要素进行综合管理。例如，当费用/进度风险R3的失败可能性依赖由于技术风险R1所引起的失败可能性时，则这些风险源被主观的混合成一个风险源，并给它指定一个单一可能性。令p13表示费用/进度风险R3的失败可能性依赖由于技术风险R1所引起的失败可能性，（1）式修订为：P’=（w1’）p1’+（w2’）p2’+……+（w6’）p6’+……+(w13)p13(2)w1’+w2’+……+w6’+w13=1同理，针对合成影响因素C’也可做出相似的推论。由风险结果(R’)期望值=影响(C’)×可能性(P’)得到整个项目的风险水平，与行业风险基准比较后采取相应的风险规避策略。
三、全团队的风险管理
型号研制项目参研单位多、涉及范围广，为了项目更好地实施，并达到性能、进度与费用指标，应由一位负责的管理者（项目主任或型号主任）按照项目管理的思想进行指导，在项目主任领导下，按照项目的目标、性质、规模、管理原则与资源条件组建项目管理办公室，并在计划阶段作好工作分解结构图(WBS)，将组织结构与工作分解结构图联合起来，构成风险管理责任矩阵。如图4所示：这个风险责任矩阵使各单位承担起相应的风险管理工作。当然对于不同的职责范围，其风险管理力度是有区别的。但是，它是项目组全体成员参与并共同完成的任务，因为每个项目组成员的工作都会有风险且都有各自的项目经历和项目风险管理经验。五、小结风险管理是一个贯穿在研制过程所有阶段，针对所有产品(硬件、软件、系统等)的连续过程，它要求项目全体成员对项目整个寿命周期内的所有风险要素不断地识别和评估，应对与监控。即在研制过程中不断估计什么地方可能出错（风险），确定哪些风险是最重要的并制定实施应对这些风险的策略和措施以及衡量并保证这些措施的有效性。这样才有利于项目目标（性能，进度和费用）的顺利完成。
作者：姬志杰 郭现云 单位：总装驻北京某军代室
