一、绩效管理在实施过程中出现较多的问题。
目前公司对普通员工考核指标都是三大类，即工作业绩、工作能力、工作态度，比例分别为60%、20%、20%，考核结果全部使用“优、良、中、差”四个等级，并且是强制分配比例，如“优”只能占本部门总人数的10%、“差”也要占本部门总人数的10%。这些考核指标的设定，基本是为了考核而定。在对于生产工人、管理人员（包括经营人员）、生产辅助和后勤辅助的考核指标千篇一律，缺乏个性化的态度及能力评价指标。如公司有些职位库管工，主要从事服务性工作，很难用定量指标去衡量其工作绩效，其主要是“态度决定一切”。因此，在这类人员的评价指标中设置的“服务意识”指标占重要比例，就会促使他们不断关注自己的服务态度和服务的及时性，有效地改善其服务的质量。而经营人员完成指标与否，考核结果都是“好”，岗位身份终身不变，合同承接的多少与自己无关。对三级管理干部，每年通过年终述职，进行民意考评并采取无记名投票的形式，考评结果使用“胜任、较胜任、不胜任”来进行认定，最终员工都做“老好人”，三级干部也都顺利过关。所以，在公司内部绩效考核中，个人指标、部门各项指标的完成情况与公司指标的完成情况的考核基本脱节。3.考核结果未具体落实，考核过程及结果形式化企业已实施绩效考核工作有三、四年，因在开始制定时就存在问题，每位员工内心都认为绩效考核只是企业管理的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正地将绩效考核过程与招聘、培训、薪酬等人力资源管理过程进行挂钩，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到切实的提高。由于公司绩效考核是为了考核而考核，其考核的最终结果是按强制比例分配的，导致考核者主观和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。此外，更重要的是大多数管理者本人未真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得管理者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
二、解决问题的对策
1.建立科学的绩效管理体系公司应在现用的人力资源管理制度的基础上，结合本企业的生产经营特点，运用现代的绩效管理理论，严格按照绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节进行员工的绩效管理活动。可以成立专门的绩效管理专家组，也可以聘请人力资源专家与公司共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系。根据绩效管理的四个环节，在公司首先建立绩效管理工作流程，明确每个环节的工作内容。如在绩效计划阶段，此阶段是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。要求各部门领导与下属员工共同协商，根据本岗位的工作特点，确定在绩效期内要考核的绩效指标、绩效目标、考核等级标准以及各项指标所占的权重，通过指标的确定，有效地提高员工对目标的承诺和目标达成度。2.正确划分创新性工作岗位和模仿性工作岗位首先根据公司员工的不同岗位进行分类，即划分创新性工作岗位和模仿性工作岗位（此理论是目前人力资源管理体系中对绩效管理理论提出的新理论）。此岗位的划分应由公司专家组或咨询公司根据岗位职责和要求而确定。以下是两种岗位的特点：所谓自选动作指在工作中通过自己的才智而完成工作，模仿性动作指必须通过企业的各项程序、流程或制度而完成工作。因为企业未对员工的工作性质、任务进行区分，把创新性和模仿性岗位混合在一起，所以在制定绩效考核时，考核指标不能有效地进行量化，考核效率较底。工作岗位要么是创新性，要么是模仿性，在考核中分别使用，考核效率就高。如：对模仿性工作岗位（后勤辅助、后勤服务等岗位）注意过程，一但在过程中出现问题，应及时与员工共同探讨，并找出解决问题的方法，再次出现必定重罚，绝不手软。对创新性工作岗位（经营、技术开发等岗位），考核最终是结果，在一定的考核期限内，未有工作成果，说明创新性工作岗位亦不适用，就须考虑更换岗位。下一步，将对本公司的绩效考核制度进行完善，区分模仿性和创新性岗位，对不同的岗位实施不同的绩效指标，对模仿性工作岗位指标的设定简单化，注重过程，只要按本岗位工作标准做，考核就是“好”，未按工作标准做，出现问题就是“差”。对创新性岗位考核指标的设定，主要注重结果，把最终完成的指标具体化，完成最终指标就是“好”，未完成最终指标就是“差”。3.制定科学的绩效考核指标体系（1）绩效考核标准的制定。从职位分析、任务目标、管理制度、工作实际出发，对创新性工作岗位，应制定可度量、可达成，以结果考核为依据，有时间限制的绩效考核标准；对模仿性工作岗位应不定时间，以过程考核为依据，制定绩效考核标准。也就是说，如何正确有效开发考核指标体系与标准，不失真于组织目标、任务、要求、职责，乃是提高考核系统有效性的第一要件。有效的绩效指标体系是使绩效考核系统不失真的一个核心环节。绩效考核指标体系的构建必须抓住组织和工作的最主要、最本质和最有代表性的东西，不仅简练还要符合实际。必须明确企业的战略目标，各部门业务重点、策略目标，高质量地制定部门和个人的关键绩效领域和指标，规范个人绩效承诺和指标认可，使绩效目标具有指导性和衡量性。指标是为目标服务的。设定的绩效指标和标准需要考虑组织、流程、岗位等方面的特点。绩效指标的设定、标准的确立应认真做好工作分析，应在主管与员工充分沟通的基础上完成，应来源于真实的任务和职责，以便得到比较客观有效的考核标准与尺度。此外，还需要针对不同的考核群体设计出差异化绩效测评指标结构，即区分创新性工作岗位和模仿性工作岗位，并确定每种指标在不同对象的权重等事项。（2）绩效考核工具的选择。即把考核对象的真实工作状况，能够以数据、指标、分值等形式原原本本、真实可信地反映出来。也就是说，正确选择考评工具，顺利得到全面的数据，准确测量员工的真实工作状况。在选择考核工具时仔细考虑各种考评工具在企业中的适用性、针对性，努力挑选能使员工理解和接受的实用化、标准化方法，以保证考核测量的内容效度、预测效度和结构效度。（3）绩效考核评价。即把对考核对象测得的真实工作绩效之数据、指标、分值等，能够与绩效考核标准进行客观、全面地比较和评判，得出具有令人满意的考核结论。在指标体系构建不失真、实际绩效测量不失真的基础上，准确判别考评对象的劳动付出、努力程度和绩效贡献份额，恰如其分地评价其绩效成果，公平公正地改善、人事决策等后续考核响应工作的可行性与有效性。（4）绩效考核结果的运用。即在绩效考核结果及其数据、指标的反馈、处理、运用上保持其真实性和客观性，正确、恰当地运用于员工奖惩、培训、晋升等，保证考核结果数据与有关工作接轨，起到有力的支持促进作用。绩效考核信息反馈对其他职能工作十分重要，只有及时传入之，才能既促进其他工作又保证绩效考核的良性循环。一个企业如若考核反馈不畅，员工就很难估量自己的绩效状况，往往无法及时找出绩效问题的原因，从而无从对自身行为有效修正并不断改进工作绩效，甚至可能迷失继续努力的目标和愿望。一个组织如若绩效考核的结果数据不能切实有效地处理和应用，不能与员工的去留、培训、提升、收入等利益恰当挂钩，则难以有效激励和约束员工。
作者：曹丽 单位：武汉武船机电设备有限责任公司
