一、煤炭企业运用全部成本管理的必要性
（一）全部成本管理可以改变传统成本管理就成本论成本的观念
一些企业成本管理存在误区，简单认为成本管理就是把成本总额降下来就行，很少能从效益角度看成本投入效用，降低成本主要依靠节约，殊不知成本管理并不是节约越多越好，有时增加成本投入可能会带来更大效益，也就是有效投入，结构性成本管理体系就是要通过对各项成本结构历史数据及未来走势分析，划分成本可控程度，以及对成本投入产生效益的评价，来决定成本管理方式，如资源成本，当期看成本较高，但它是确保企业可持续性经营的重要保证，成本不但不能下降，而且还应上升，这样可以为企业未来带来更大效益，但资源什么时间控制、控制多少、如何控制、效益评价等又是成本管理控制的地方。
（二）全部成本管理能够解决传统成本管理的项目不全问题
传统成本管理主要实行要素成本管理，企业为生产出产品，需要向资本、劳动力、土地、材料等资源所有者支付一定费用，这些费用通称要素成本。煤炭企业要素成本主要包括材料费、电费、职工薪酬、资产折旧、提取的维简井巷费、提取的安全生产费、修理费、塌陷补偿费、其他支出等。要素成本不能体现时代和结构性成本要素的变化，已不适应新形式下煤炭企业发展需要，如工程成本，要素成本中只反映每年提取的工程资金，但不反映年度实际工程支出情况，更不包括基本建设工程支出情况，无法全面反映企业年度工程支出情况。税费成本，要素成本中只反映土地税、房产税、印花税等，但增值税及价内流转税、所得税等不包括在内，因此无法真实地反映企业税费负担情况。
（三）全部成本管理能够解决成本管理中的浪费问题
首先，解决技术源头造成的浪费。全部成本管理重点从技术方案、技术标准、技术规范、技术设计等方面设计成本流程，真正体现技术经济一体化；其次，可以解决因市场经营没有做好而造成的浪费。全部成本管理考虑到利率、汇率、税率以及物价的变化，产业政策的调整，并对此做出科学的决策，减少因经营不善造成的浪费；再次，可以解决没有衔接政府而造成的浪费。全部成本管理明确了对资源成本、环境成本、土地成本、“三废”治理成本的管理职责，减少了与政府衔接不到位造成的浪费。
（四）全部成本管理可以解决传统成本管理中相关成本重视不够问题
多数企业存在成本管理观念落后，缺乏创新意识，因循守旧，在成本管理方式、方法、方向等方面保持惯性管理思维，往往局限于企业内部甚至生产过程，而忽略了相关成本，如社会成本、政策成本、沟通成本等等。在管理集成方面统筹协调不够，目光短浅，无法形成科学的管理体系。全部成本管理就是要按成本结构习性，明确各级责任，提出管理目标，引导各级经营管理人员认清形势，传递压力，增强降本增效的紧迫感和责任感，形成全员、全过程成本、增效益的氛围。同时，通过经常开展结构板块分析会、专题会、交流会、以及成本管理集成会等来提高各结构板块管理人员的创新管理意识。
（五）全部成本管理能解决传统成本管理的广度和深度不够问题
传统成本管理广度主要围绕成本要素进行控制，而忽略了企业外部环境及相关成本的影响，成本管理范围不闭合。深度方面，往往只关注生产过程的节约，而在技术与经济、安全与经济、投入与效益等方面很少能实现最佳经营，成本管理偏重事中管理，缺乏事前预测与效益论证和事后评价总结等。
二、煤炭企业实行全部成本管理的对策
全部成本管理是一种体现过程化管理思想的成本管理方法，是一种精细化管理，旨在核算、分析生产经营过程中各个环节消耗的明细成本，从而为企业内部管理提供精确数据，反映每个生产流程劳动部门和劳动者消耗成本情况。
（一）树立相对过程成本管理思想
对于煤炭企业而言，从矿井初步设计开始，就设定了整个煤炭企业的生命周期。排除煤炭生产过程中外部煤炭市场价格对单一矿井生产成本的影响，煤炭企业既要考虑当前生产阶段的生产成本，还要兼顾今后、甚至更长时间阶段的生产成本，并且更要综合考虑矿井当前和今后两个过程的企业收益高低。因此，煤炭企业采用相对过程成本控制是一种更行之有效的方法，这不仅是矿井当前生产过程的基于实时实地的成本控制思想，而且还是一种前瞻性的思路，从矿井长远发展过程来实现生产成本管理控制。
（二）设计作业成本系统
作业成本系统是针对共同费用而建立的一种因果关系分配机制。它并不强调共同费用的划分，而更注重这些共同费用与其成本对象的因果关系。煤炭企业按照煤炭生产的步骤、特点将生产过程划分为相对独立的作业中心，以核算各个作业中心的标准成本和实际成本。如采煤、掘进、运输、通风、排水、机电、提升等各个作业中心，不但将人工、材料、电力等变动成本分配到各作业中心，将相关的生产设备固定资产也划分到各作业中心，反映作业中心全部成本。
（三）运用标准成本进行成本控制
标准成本是运用科学方法，预计在有效经营条件下，产品达到的目标单位成本，它是预算控制系统的基准成本。煤炭企业可以根据其不同阶段、不同条件下所发生的成本事先制定标准，将实际发生额与标准相比较，找出差距。通过差异分析找出存在问题的原因。由于标准成本制度的差异分析是建立在弹性预算的基础上，也就是在同一作业水平上将实际成本与标准成本进行比较，因此，揭示的差异更具现实意义。通过对差异的分析，管理人员可以实施例外管理。选择一些重要差异进行重点分析与研究，节约有限的人力资源。成本差异分析还可以分清各部门责任，作为企业评价各部门经营业绩的重要手段。
（四）建立煤炭责任会计管理
煤炭企业实行全部成本管理，重要的一点就是要在企业内部建立责任中心，在各责任中心之间模拟外部竞争性市场的环境，充分利用价值规律，市场经济的管理方法，建立内部结算中心，各责任中心进行内部结算。把各责任中心的可控成本作为成本考核和业绩评价的重要参考指标。
（五）运用供应链进行成本分析
充分利用信息化技术，针对生产安排、物料发放、领用环节做到一体化、信息化，并自动产生过程化的成本数据。要素成本数据与各作业中心生产过程的数据要相互衔接，环环相扣，起到严格的相互控制、印证作用，以确保质量。对煤炭生产设备固定资产的整个生命过程进行严密的监管，进行明细化的核算，落实产能管理以及维护成本、使用成本、使用效益的管理。对生产流程成本消耗情况进行及时分析，查找原因，落实作业中心负责人及责任人，制定整改。从不同角度，对各种成本进行全方位考察，实行全过程控制。
作者：张玉荣 单位：淮南矿业集团财务部
