1装配车间人员柔性化的构成要素
过去，二装厂装配车间根据工艺流程、生产需求等情况，将装配车间划分为皮拖总装班组、皮拖分装班组、皮拖半轴班组、皮拖组合班组、SG总装班组、SG分装班组、油漆班组、调整班组、服务班组等9个班组。鉴于皮带拖拉机与齿轮直接传动拖拉机的结构及零部件区别较大，不能实现混线生产，故实行两线人员划一，适时将皮拖班组与SG班组合并，形成“利益共享、责任共担”的“大集体”。划分为总装班组、分装班组、皮拖半轴班组（皮拖无生产任务时纳入SG分装）、组合班组、调整班组。这种组织结构改变了过去“皮拖班组人员休息，没有工资发；SG班组有任务满负荷运转人力资源都无法满足生产”的缺陷，实现了皮拖人员收入增加和SG产能的保障。
2装配车间人力资源管理
2.1劳动力的柔性管理
根据皮拖、直传两条生产线生产任务的变化情况，对劳动力进行跟踪平衡、协调，以解决劳务失衡、劳务与生产脱节的动态过程。在劳动力的柔性化过程中，装配车间遵循以下基本原则：①柔性管理要求生产大纲及生产计划适时改变。以往生产部下发生产计划时，皮拖装配线及中轮拖装配线存在同时开班的情况，由于人力资源的限制，在这种模式下两条装配线的班产只有皮拖120台/天、SG直传中轮拖60台/天，而且皮拖生产计划较少，皮拖装配线无生产任务时只能休息。为充分发挥劳动效率，通过适时地改变工作时间以适应需求变化，即通过柔性的工作计划改变工作时间，将皮拖与SG直传生产安排单独划分开，不再存在以前两条线同时启动的生产情况，以适应需求量的变化。②柔性管理允许劳动力在一定范围内合理地、完全地流动。柔性管理需要适应不同环境下的应变能力及缓冲能力，它是一个系统所具有的快速适应环境变化或处理环境引起的不确定性的能力。整修小组是在班组整合后抽调出的“全线通”业务骨干，具备最专业的技术能力，能够胜任多种工位的操作。柔性管理后，可以适应多种人力资源的应急需求。③柔性管理充分调动作业人员的积极性，以达到人员优化组合和目标控制的实现为目的。柔性管理最大的特点，在于它不需要依靠外力，而是依靠人力资源的解放，从而激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神。装配车间现有职工180人，平均年龄45岁，正式工147人，平均年龄47岁；临时工33人，平均年龄38岁。临时工成为装配车间的中坚力量，合并后从事重负荷劳动强度的可选择人员增多，可利用的骨干增多，充分发挥员工的能动性。
2.2拖拉机装配特殊员工的用工要求
拖拉机装配行业主要由装配钳工组成，除需具备基本的技术理论要求外，一些特殊岗位还要求其具备一定的资格条件，在保障人身安全要求的前提下，最终实现产品的质量追求。①技术理论要求。员工的变动会引起装配的产量、质量、成本的变动，从而影响到生产的稳定性。在上岗作业前，必须进行与本工种相关的、专门的安全技术理论学习和实际操作训练。特别是针对重点工序，SG作为第一拖拉机股份有限公司第二装配厂的生命产品，其质量要求较高，通过梳理查找出重点工序22项及易错漏装工序16项，重点工序需经车间工艺员培训考核合格后上岗，并且设立专人专岗。组织培训6次，采用座谈式培训的方式，引导职工自己将本工位操作要点阐明，为大家创立一个相互学习的环境。最后，工艺员严格进行工艺纪律检查，来加强对产品工艺的控制。②资格条件及安全管理要求。具备相应工种的安全技术知识同时参加过规定的安全技术理论和实际操作考核，且取得特种作业操作证。特种作业人员必须持证上岗，杜绝无证作业。特种作业操作证应按相关要求复审，相关人员应按要求进行考核，合格后方可上岗作业。为保证职工切身利益，合线后对职工新办理上岗证7份、操作证7份、质控点上岗证4份。在安全上，重新树立危险源辨识点，新增危险源辨识32条，全员安全培训4次，组织安全学习11次。全面提高了职工参与安全教育的积极性和主动性，使装配车间安全管控的能力提高。③质量管理要求。人员合并会带来一系列质量上的后续问题，但最终的目标还是为客户提供优质可靠的产品。为了能及时处理和避免生产过程中的质量问题，使车间质量管理工作处于受控状态，促进产品质量的持续提升，重新修订了《质量考评细则》，明确将各项质量指标分解至班组，包含各项工序、扭矩、实物质量、一次交检合格率、百台磕碰划伤、百台油漆缺陷、百台渗漏油等指标逐项分解；并且针对SG产品制定了详细的质量控制管理措施，共制定改进措施11条，其中包含拖拉机传动系气密性试验、后轮配重等关键点扭矩的“老大难”问题的改进措施，协调解决问题4条，划清职责，制定节点，落实责任。人员柔性化管理实施后，整机质量明显提升，一次交检合格率从90%提升至92%。
2.3装配车间工资绩效柔性化管理
工资绩效柔性化管理的原则在于提高职工的平均收入，使其拥有共同的工作时间，适当根据劳动负荷及技术等级区分绩效系数，这样有利于班组内部形成集体主义和相互协作的精神，形成共同的工作习惯。最终通过重新梳理绩效分配，使得“人人有活干，人人有钱拿”的目标得以实现。人员柔性化实施前，装配车间20%的职工在领取低保工资；实施后，将低保工资人数降至3%。职工收入能够得到保障，社会稳定因素自然解决。
3实施效果
3.1柔性化人员效率的效果
一个柔性的员工，不仅要适应小批量多品种的装配需求，而且要有较高的生产效率。因此，对员工生产效率这一属性的评价是推进人员柔性测量的首要因素。通过人员整合，工序的重新分配，达到集中生产，提高产能的目标。装配线达到平衡，消除“瓶颈”工序，生产效率提高，单班产量皮拖从120台提至200台，直传从60台提至80台。
3.2人员多功能性及机动性的效果
一个多功能性的员工能够掌握不同的生产操作技能。多功能性表现了一个具有生产多种产品能力的工人所掌握技能的广度。员工所掌握技能的广度越宽，可以生产的产品种类就越多，人员的多功能性就越大。合并后首先针对皮拖及SG人员实行“一带一帮扶制”，熟练工带领新员工，然后加之工艺员的系统培训。原先职工只在皮拖或者SG线承担某一工序，只掌握该工序内容的技术要点及工艺事项，柔性化管理后，要求操作者既掌握皮拖工序工艺，又特别要求熟知SG工序工艺。这样一来，使全员成为一岗多能的多功能型人才。
3.3人员绩效柔性分配的效果
半轴班组是一个相对较小的班组，只在皮拖生产时，才有任务。柔性化管理前，人均岗位系数较低，加之上半年皮拖产量急剧下滑，职工收入最低，班组的稳定性也最低。柔性化管理后，半轴班组在皮拖不生产时纳入分装班组，这样既解决了SG的生产“瓶颈”问题，半轴班组职工又可以得到SG工序的岗位工资。总之，生存勿忘质量、发展必须创新为核心的企业价值观不仅体现在产品的创新上，而且应体现在管理的创新上，特别是柔性化的人力资源管理创新。对企业而言，企业员工的素质和士气直接影响着企业的兴衰。人员柔性管理的重要性已被第一拖拉机股份有限公司推广。公司已出台了相关人员流动的鼓励政策，使人力资源在第一拖拉机股份有限公司范围内自由流动。优秀的企业必将构建有适应其周围环境的高度的柔性体系。
作者：黄栋兴 胡旭耀 周祖伟 张军
