摘要：伴随着社会经济的发展与国家政策的调整，我国科研单位下属企业财务管理备受关注，其中战略成本管理作为成本管理战略思想的应用模式，对提高科研单位下属企业综合竞争力具有十分重要的推动作用。在我国科研单位下属企业发展过程中，需要积极降低成本，加强与竞争战略之间的相互融合，只有如此，才能在激烈的市场竞争中得到发展与进步,才能加快科技成果的转化。本文笔者对战略成本管理进行概述，并以自身单位为例，针对性探究单位在实施战略成本管理中所存在的缺陷，并提出相应的深化策略。
关键词：战略成本管理；财务管理；深化策划
现如今，我国诸多科研单位下属企业在国家政策的指引下形成了完整的成本计划与核算体系，并且在财务管理方面积累了非常多的经验，成本管理工作逐渐朝着规范化与系统化方向发展。但是从整体角度分析，由于受到传统成本管理的限制，在整个发展过程中财务成本管理与单位战略目标无法形成密切联系，导致我国科研单位下属企业在战略成本管理上呈现出诸多弊端。要想真正推动我国科研单位下属企业的创新发展，需要对财务管理“另眼看待”，对成本计划与成本目标进行认真考察，促使科研单位下属企业得到长远发展。
一、战略成本管理实施过程中存在的问题
(一)作业成本法应用中存在的问题
现如今，很多单位利用作业成本法对成本进行核算，这种核算方式可以将最终的产品成本进行核算，并且能够将间接成本进行合理分配，但是这种方法在实际运用中，会因为汇总成本数据过大以及工作量过大而导致理论数据存在差异。所以，作业成本法可以有效提高工作效率，但却对整个价值链的缺陷问题有所忽略。
(二)信息有效性存在的问题
战略成本管理与传统成本管理相对比，有效提升信息数据量，这种方法是传统成本管理无法完成的。比如作业成本需要大量的成本动因进行分配，如果采取传统手工模式那么整体效率则会降低。也正是这种原因，导致财务成本系统在提供财务信息以及战略成本管理之中存在非常大的差异，因此，在积极提高成本管理时，如果仅靠财务管理人员是难以完成的，还需要企业管理人员与决策人员的参与。
(三)价值链分析中存在的问题
科研单位下属企业应用战略成本管理方式仅仅对部分价值链进行分析，缺乏对系统价值链的探究，比如我国部分国企在整体经营过程中对生产成本比较重视，但是却对价值链成本的外延有所忽略，这种情况会导致战略成本无法得到整体应用，财务管理无法得到有序开展。除此之外，在单位经营过程中会对战略成本理念进行生搬硬套，并不是通过重构的方式提高自身的竞争力，这种情况下不仅会导致企业成本管理对价值链缺乏认识，并且难以提高科研单位下属企业综合竞争力。
二、深化战略成本管理与企业财务管理的策略
(一)积极树立成本管理理念
现如今科研单位下属企业管理理念仍旧比较落后，要想真正提高其核心竞争力，需要积极树立现代化的成本管理理念，无论是成本管理观、成本系统管理观还是企业成本控制观，都需要进行转型。根据当前科研单位下属企业所采取的成本管理观念，单位不仅要重视短期经济效益，还要从长远角度出发，如果单纯的降低成本，并不会为单位的发展带来效益，甚至会忽略单位远景规划发展目标。此外，科研下属企业需要将科研成果的转化与成果管理融合为一体，积极降低科研成本，提高科研下属企业的竞争力。所以需积极树立现代化成本管理理念，将成本作为发展的基础，提升自身的经济实力与综合实力。
(二)积极健全信息化管理模式
伴随着科学技术的不断发展，信息化技术在财务管理中占据重要地位，要想真正推动科研单位下属企业财务管理的发展，需顺应时代的要求，利用信息技术的各项优势对市场信息以及单位发展所存在的问题进行掌握，并积极提高产品价值与服务价值，实现价值最大化，促使单位在激烈的市场竞争中生存与成长。此外，将信息技术积极应用到科研产品之中，以降低成本为目的，提高经济效益为主体，保证科研产品能够在信息化技术的应用中提高自身经济利益与社会利益。
(三)积极利用价值链信息工具
众所周知，合理有效的战略成本对管理分析工作具有重要的推动作用，单位在发展过程中需要树立新型的经营价值观，并且要强调上游与下游的重要性。将虚拟的单位看做价值链，并且要以单位管理作为核心，在取长补短的基础上提高产品价值与产品成本的组合。除此之外，单位还要对自身价值链成本的外延进行分析，从全局角度出发，通过自身调节获取优势。总之，利用价值链分析工具可以对单位战略成本管理进行整合，并且能够促使上游与下游建立合作关系，从而提高成本效益，增加竞争优势。
(四)积极构建战略业绩评价体系
传统业绩指标体系是面向作业的，过分重视财务指标，并没有将非财务指标（客户满意度、业务过程）积极融入其中，这种情况导致企业出现短期行为，成本管理与企业战略的相关性降低。因此，需保证战略业绩计量与评价的平衡性，不仅要对成本管理的结果与目标进行评价，并且也要取得这一结果的业务过程。比如，平衡计分卡则是一种构建多维度指标体系的业绩评价体系，能够保证财务指标与非财务指标之间的平衡，适合长期战略的发展。总之，战略成本管理的业绩计量需要按照战略目标完成，需要先确定战略地图，然后根据战略地图重构价值链。
(五)积极实施资产重组，优化价值链
从价值链分工角度分析，如果一个企业或者单位的比较成本高于其它企业或单位，那么则需要将作业进行分离，保留具备优势的企业，形成相对优势的价值链。因此，战略成本管理最为主要的目标便是识别整个价值链分工中的地位，积极采取资产重组的方式，实现对业务流程的整合以及分解。其中，价值链优化的主要方式包括价值链联盟、价值链分解、价值链整合，科研单位下属企业需要根据价值链分析的结果，选择具体的价值链进行优化，深化我国科研单位下属企业的财务手段与方法，提高下属企业的竞争力，加快科技成果转化，推动我国科研走向经济发展的主战场。
三、结束语
综上所述，战略成本管理是实现成本管理与战略成本的有效结合，也是在传统成本管理方式上做出的适当调整。战略成本管理与财务成本管理的有机融合，不仅是现阶段成本管理发展的基础，并且也是增强科研单位下属企业战略成本管理有效性的关键因素，是解决现阶段科研单位下属企业财务问题，拓展发展思路，深化财务管理的主要方式与手段。
参考文献:
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作者：徐旸 单位：江苏省原子医学研究所
