一、理论基础
（1）知识管理。管理大师彼得•得鲁克曾说过：“知识是唯一的经济资源”。知识作为一种无形的资产，就像有形资产一样需要进行一定的管理。所谓知识管理，就是在组织中建构一种管理机制，让组织和个人对包括规章制度、标准、学习知识、有序信息、经验、教训在内的显性和隐性知识，透过知识获取、知识应用、知识固化、知识共享等过程，使知识在组织中流动，并不断回馈到知识系统，使知识得以不断累积，成为管理与应用的资本。
（2）胜任能力。组织行为学认为能力是个人成功地完成某种活动所需的心理特征。①能力有两种含义，一是指已经发展成为或表现出来的实际能力；二是指潜在能力，它是指可能发展的、而尚未发展的能力。从广义上来说，能力是人们认识、改造客观世界和主观世界的本领；从狭义上来说，能力是指胜任某种工作的主观条件，即胜任能力。本文中“能力”的概念属于狭义范畴，特指员工的岗位胜任能力。
（3）能力管理理论。1994年，普拉哈拉德和哈默提出了核心能力理论，认为一个公司可以获得超出市场平均水平的利润，原因在于它能够比竞争者更好地利用某些核心能力。彼得•圣吉则提出了学习型组织理论，认为战略管理的最终目的是动态地适应环境的变化，而组织学习就是适应环境变化的有效方法。哈斯巴斯那和杰米森在“企业能力论”中也提到整合的关键是“战略能力”的转移和应用。核心能力理论、学习型组织理论和企业能力论为岗位能力管理提供了理论指引。本文研究将能力管理界定为基于岗位的能力管理，即通过使用PDCA闭环管理的方法，对岗位能力的培养、使用、学习、共享与提升进行管理的过程。
（4）人才测评理论。基于岗位的能力管理要求，组织对于员工的能力发展状况有比较清楚的了解，这就用到人才测评理论。人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对个人的基本素质以及其工作绩效进行测量和评定的活动。人才测评在20世纪50年代由美国的电报电话公司率先提出，随后在欧美逐步作为一门科学开始兴起。
二、模型构建
在模型构建的思路框架基础上，构建以能力和知识管理为主线的“两机制、三体系”能力管理模型（见图2）。从作用机制上可分为两个机制，即作用源生成机制和循环应用机制。从体系架构上可分为三个子体系，即资源子体系、质量管理子体系以及应用子体系。各机制与各体系之间的有机联系如下：整个模型以能力与知识管理为主线贯穿首尾。在能力标准建设的基础上，通过能力输出、能力获得、能力认证、能力认知的有机循环管理过程来实现知识提炼、知识传递、知识进步三大价值。其中“能力输出”指的是运用知识管理的方法将能力外化、可视化的过程，亦即生成实体资源以供学习和分享的“作用源生成机制”。该机制需倚靠两个体系进行运作，一个是“资源子体系”，即培训资源建设体系，只有倚靠这一体系的运作才能生成可供传递的知识资源；另一个是“质量管理子体系”，即PDCA闭环管理体系，只有倚靠这一体系的运作才能实现对资源生成的全面质量控制。在生成符合组织能力需求的高效资源之后，要解决“如何应用这些资源”的问题，即进入“循环应用机制”。基于应用子体系的平台支持，在能力输出和能力标准建设的基础上，员工可通过在线学习实现“能力获得”，通过考核实现“能力认证”，进而使个人或组织在能力标准的考评结果当中认知到自身的能力布局情况，实现“能力认知”。随后，据“能力认知”又循环到应用机制的第一步“能力获得”。如此循环应用，通过知识传递最终实现知识进步。
三、作用源生成机制
作用源生成机制，顾名思义，即整个能力管理模型运作之源的生成机制。实现能力管理模型运作的前提是生成一批符合岗位能力需求的实体资源。此机制以能力标准建设为基础，以知识管理与能力管理两个子体系的嵌套作用作为运作框架。
（1）岗位能力标准建设。岗位能力标准建设即建立涵盖计量专业一线生产岗位的能力标准，是整个能力管理模型构建的基础。建设能力标准可使各岗位员工清晰了解自己要干什么、要学什么、要会什么。具体工作方法如下：1）梳理岗位：梳理计量中心的组织架构、岗位设置及相关职责，将岗位职责分析细化到关键绩效领域。2）分析能力要素：将岗位工作所需能力进行分解，细化为能力要素，建立工作职责与岗位能力的映射关系。3）优化能力要素：将各岗位提取出来的能力要素进行优化、重组、整合，消除冗余的能力要素。4）建立能力对应：将细分和优化出来的能力要素与岗位细化职责建立对应关系。5）形成岗位能力标准：在以上步骤的基础上形成计量专业岗位能力标准，分为潜在素质、岗位应知和岗位应会三大类，具体如表1。建立起岗位能力标准之后，则可对应到培训课程标准、考核标准等应用上。如表2所示，将部分课程与计量工作中所需能力相挂钩，可明确获得某项能力要素所需要参与的课程单元以及某课程单元所考核的能力要素。
（2）资源子体系。资源子体系即“三位一体”培训资源建设体系，是作用源生成机制的核心，也为整个模型夯实了资源基础见（图3）。所谓“三位一体”，即培训资源子体系的建设重点有三个：一是培训师资资源，二是培训课程资源，三是培训支持平台资源，即电子课件及其平台建设。具体而言，计量专业的培训资源建设指的是围绕计量专业岗位能力标准，生成一批涵盖计量装置检定、计量装置质量跟踪管理、计量装置定检故障处理、电能量数据管理、计量自动化系统应用等核心计量业务的内训师、培训课件及电子课件。培训资源建设的实现路径如下：1）隐性知识显性化：内训师“三思维五方式”。选拔出一批经验丰富的计量技能专家，并在咨询师的辅导下运用“三思维五方式”整理自己的经验，使隐性的经验知识显性化。“三思维”分别为：问题导向思维、差异导向思维、改善导向思维，而其对应的内涵为：思索新手容易犯错之处、新手与专家完成工作的差异之处、改善工作质量的细节之处。“五方法”即整理知识的五方面技巧，分别为：罗列法：以关键知识点的个数为逻辑线索，如“三要素”；步骤法：以步骤顺序为逻辑线索，如“六步检测法”；口诀法：将操作方法写成简单易诵的口诀法；嵌套法：将步骤法（或罗列法）与口诀法混合使用；渐进描述法：将每一动作分解为尽可能细致的层次。2）显性知识结构化：课件结构规范化。显性知识结构化，即将整理出来的显性知识以规划化的结构进行编排。计量中心则采用基于知识管理的QUICK方法进行开发：通过问题启发（Q）、练习运用（U）、说明解释（I）和案例示范（C）去帮助学习者更好地掌握关键技术点KNOW-HOW（K）。3）结构知识共同化：交互设计。在课程开发的基础上，进行交互式设计以完成电子课件开发，同时通过图片匹配、视频识错、前后排序、点图确认四种交互测评方式以满足技能考核的要求。电子化课件供学员自主学习，为学员提供了一个自主学习的平台，使重复性、加固化的学习模式成为可能。
（3）质量管理子体系。质量管理子体系即PDCA能力管理闭环，主要是针对培训资源建设子体系进行需求分析（Analyze）、培训策划（Plan）、组织实施（Do）和资源评估（Check），以建立统一的培训质量管理标准，优化闭环管理流程和评价指标，确保培训质量（见图4）。具体而言，培训质量管理子体系的运作方式如下：基于能力分析开展培训需求分析。培训管理人员通过开展能力盘点对员工需求、工作需求和组织需求进行分析判断；通过能力策划制定自上而下的培训计划；实施现场培训；对输出的资源成果进行评估与改进。
四、循环应用机制
在作用源生成机制运作完成之后进入循环应用机制，基于信息化平台的建设，实现“能力获得”、“能力认证”与“能力认知”的循环应用。三个步骤在系统平台上的实现路径如下：
（1）能力获得：员工根据岗位与能力要素的对应关系以及能力要素与课程的对应关系，通过参加学习线上、线下或混合式培训课程来获取所需能力。
（2）能力认证：主要包括三方面认证，一是通过课程考试获得相应能力认证，二是通过作业认证考试获得该作业能力认证，三是通过岗位认证考试获得该岗位能力认证。
（3）能力认知：对员工而言，每个人借助于系统平台信息的呈现认知到自己还缺乏哪些能力，哪些能力较弱；对组织而言，则可认知到某个岗位有哪些员工符合资格、某个员工可完成哪些作业、某些员工可胜任哪个岗位、某个岗位较缺乏哪方面的能力培养等。在能力认知的基础上，又可循环到“能力获得”步骤去获取所缺能力或强化较弱能力，并通过“能力认证”获取相关资格认证，如此循环往复，不断进步。运用应用子体系可实现对员工作业能力的跟踪管理，以进一步帮助个人与组织对自身能力实现全面管理。
五、结束语
本研究通过对能力管理和知识管理进行探讨，分析计量一线员工的培训现状，创新性地提出了基于知识管理的电能计量专业能力管理模型，以资源子体系、质量管理子体系为并行体系实现作用源生成机制的运行，并通过应用子体系实现循环应用机制的运行，以能力输出、能力获得、能力认证与能力认知贯穿于整套模型的运作当中，以实现知识提炼、知识传递与知识进步三大价值，为计量专业能力管理开展了有效的探讨，提供了应用性的启示。
作者：刘孚智 邹荫荣 贺东明 单位：广东电网公司佛山供电局 广东电网公司佛山供电局
