如何在推行绩效管理中区分开创新性目标和模仿性目标并将其运用，关系着整个绩效管理的成功与否。厘清了这两个概念，在绩效管理中很多问题就可以迎刃而解。
在人力资源管理的实践中，最为我们津津乐道的就是绩效管理，企业无论大小、无论新设还是分立，都在不遗余力地构建绩效管理体系，无不寄希望于绩效管理能解决企业在发展中的所有问题。学术上有关绩效管理的书籍成千上万，涵盖着形形色色的管理工具、堆砌着无数绩效管理理论，但诸多企业实践的结果却是竹篮打水一场空，要么缥缈不定无法落地，要么成为政治斗争的工具……
绩效管理之所以收效甚微，是因为在实践过程中存在诸多的误区，无论是绩效计划还是绩效评估，无论是绩效过程辅导还是绩效结果应用，每个环节都有一些难点，都面临着相应的风险。笔者在实践中发现，绩效管理中对不同工作性质与特点的忽视，往往会使规避这些误区或风险的努力化为泡影。所以，笔者在此引入创新性工作和模仿性工作的概念。
如果将无数的企业细分工作进行归类的话，基本可以分成模仿性工作和创新性工作两大类，模仿性工作就是可以模仿的工作，有先例或是标准可循：而创新性工作就是不可以模仿，或是通过运用一定的资源加上个人独特的想法而完成的工作，也可一言概之为非模仿性工作。比如说绩效考核工作，如果绩效专员只需要根据企业既定绩效管理办法中的要求来执行，把要求执行到位就能完成绩效考核，那他做的就是模仿性工作；但是如果在企业还没有推行绩效管理的情况下，让绩效专员构建一个绩效体系，则属于创新性工作，因为企业内部没有标准或是流程告诉他如何去做，即便企业外部有一些经验或模板可循，但仍需要他根据企业的实际情况做出针对性或创新性的方案，这个过程就已经超越了简单的模仿。
创新性工作与模仿性工作也不是一成不变的，如果那些有效的创新性工作被以制度、流程或标准沉淀下来，后继者按照这些标准按部就班地执行就能达成目标，原来的创新性工作就会演变成模仿性工作；当然，在原有规范的基础上我们仍可以进行二次创新，让绩效管理跟随企业的脚步不断前行，进而促进组织的“新陈代谢”。
下面笔者将从绩效管理的几个关键环节入手，阐述区分创新性工作与模仿性工作对绩效管理风险规避的实际价值和重要意义。
绩效计划怎样定
绩效管理成功的首要且关键的一环莫过于绩效计划制定的科学合理性。
又到年底，随之2013年的目标也在紧张的制定之中，华通公司人力资源部办公室的灯光又开始守着整个黑夜，HR经理刘明头上原本少得可怜的头发变得更加稀松。他正在挠头思考如何将服务部门的考核指标量化，如何将生产部门的目标定得合情合理……这时生产部张经理气冲冲地来到人力资源部，把“2013年目标责任书”狠狠地甩在刘明的办公桌上，“你们不想我干就直接说，不要搞这种小动作，去年目标产值才3000万元，今年你要我做5000万，你以为这是在过家家啊！”最后，刘明和公司领导沟通后将张经理的绩效目标改成了4000万，领导对刘明这样说：
“你不要往心里去，如果当初我们就定4000万，他肯定折腾到3500万……”话还没说完，行政部王经理也带着一副苦瓜脸过来了，说“领导啊，我们行政部就是做做服务工作，考核指标中‘员工流失率’的权重竟占了30％，人走不走跟我们有什么关系？”和王经理一起过来的研发部胡主任也说话了，“刘经理啊，我们研发中心一个月可能都在一个点上研发，你却搞什么时效管理，还按什么六要素写，否则每次扣一分，那我们每天就只有盯着时间搞你的绩效，不搞研发，不过这样也挺好，我们的绩效成绩保证达标。”
可见绩效计划凭感觉或一厢情愿的做法，让绩效目标的设定成为了管理者之间的博弈，有的部门甚至被绩效考核逼得由异常凶猛、业绩卓著的“狼”变成了温和顺从但业绩平平的“小绵羊”。那么，华通公司该如何制定绩效计划才更为科学呢？
笔者认为，就生产目标而言，我们需要思考的是去年3000万的产值是如何完成的，比如我们去年是三个生产厂（硬件设施相同）完成3000万，A厂完成1300万，B厂完成900万，C厂完成800万，当今年的目标设定在4000万时，传统的做法往往是各厂按近似的比例往上加，比如给A厂1800万、B厂1200万、C厂1000万的目标。这样做的结果通常是到年底各部门都没有完成任务，绩效计划失效。
那么，该如何设定科学而合理学术期刊网http://www.400qikan.com的目标呢？这就需要有效地区分模仿性工作与创新性工作。首先假定各部门按照企业通常的操作流程进行（模仿性工作）可以完成1000万，那么A厂超额300万相对整个生产来说就是创新性工作（加入自己的自选动作），于是我们将A厂的各个生产流程、标准、操作手册通过文字或其他方式沉淀下来，让B厂、C厂按照A厂的流程、标准、操作手册操作。在考核时，对于A厂，可将1400万产值作为目标，若达成1300万即绩效满分，如果超出1300万（须进行创新性工作）则额外增加奖励；而对B厂、C厂的考核重点则不再是如何完成既定产值，而是能否按照标准执行到位。
依次类推，对于研发部门我们只需要给予一定的保障工资，允诺更高比例的绩效工资，一旦其达成目标就毫不吝啬地给予奖励兑现，给这匹“狼”放一只“肥羊”，激起他们内心的欲望从而促进目标的达成。同理，对行政部门也可采用B厂、C厂的考核方式进行考核。
绩效过程如何控
在绩效管理实施方面，监督过程与控制结果哪个更重要？很多企业对此有不同的答案，有的说没有过程管理，就不可能有结果的实现，有的则说只要结果导向，过程如何并不重要。下面我们看一个过程管控严格，绩效结果却不如意的案例。
锦绣公司处于劳动密集型纺织行业，而纺织产品在本地区已经趋于饱和，而且产品的附加值较低，企业的生存处境相对艰难，人事经理也在走马灯似的频频更换。即将上任的新一任人事经理在绩效方面颇有建树，集团公司对他寄予了厚望，希望他能通过绩效管理来提升研发水平。经过一个月的沟通与磨合，一套严谨、规范的绩效管理办法出台了，对研发A部和研发B部的考核进行了全面的细化及量化。绩效办法实施几个月后，结果却事与愿违——研发A部的研发成果取得较大突破，但绩效考核结果却垫底：研发B部毫无建树，但绩效结果却为“优”。为何看似完美的绩效管理办法在实践中却起着相反的作用？
