1当地专业劳务公司管理方式
为了规避风险，项目部及时调整了属地化用工管理方式，采用了专业劳务公司管理方式。专业劳务公司管理方式即由项目部确定一家或几家正规的劳务公司，项目部与劳务公司签定劳务用工合同，项目部向劳务公司提出需用劳务工人的数量，由劳务公司在指定的时间内将人员送到指定的地点，劳务公司设专人负责劳务工人的管理，项目部通过转账或支票方式向劳务公司支付费用，由劳务公司通过银行提现后给当地工人发放工资。劳务公司管理方式的益处是明显的：一是方便快捷的解决了项目越来越多的本土用工需求；二是所有本土用工均按该国法律要求与劳务公司签定了用工合同；三是通过银行转账和支票方式支付劳务费用，规避了现金支付劳务费风险；四是完成了本土用工在当地相关政府部门的备案工作，积极履行了社会责任。
2本土化用工管理存在的问题
（1）员工整体素质较低，人员队伍结构不合理。乍得属西非地区落后国家，工业化发展刚刚起步，本土用工人员基本上没有接受过职业技能教育、培训和施工企业工作经历，人员素质普遍较低，基础施工技能知之甚少，基本没有从事过管道和站场施工，因此只能从事普通力工和后勤服务等技术水平低的工作岗位，缺少专业技术人员和管理人员。（2）自我约束力差、工作随意性强，管理难度大。由于地域文化差异，加之没有经受过职业教育和培训，工人工作随意性强，工作积极性不高，工作效率低，自我约束力差，擅自脱岗、迟到早退现象时有发生，严重影响施工。（3）当地员工的技术水平较低，短期内不能达到施工生产要求，由此制约本土化用工发展进行。工期紧、任务重是国际工程建设项目的普遍特点，但由于当地员工基本素质较低，在短期内通过有效的培训走上工作岗位十分困难，加之本土员工能从事的工作面窄，工作效率低，直接造成了施工机组使用当地员工的积极性不高，使得整个项目员工本土化的推进工作进展缓慢。
3管道四公司乍得项目本土化用工下一步工作计划
3.1积极转变思想，加大本土员工比例，加快员工本土化进场
不能因为本土化员工自身素质不高，培训难度大。而在项目管理和专业技术岗位热衷于使用中方人员，这种思想的存在，必然影响项目本土化的发展程度，增大项目的成本，因此在海外项目管理中，在员工本土化方面转变管理和经营管理思想应该是最重要的。
3.2依法管理，建立健全本土化员工管理制度
在海外本土化用工管理上，项目管理人员在严格执行当地劳动法律法规的基础上，应首先借鉴国内管理模式并进行实践优化。积极履行企业社会责任，树立国际工程建设公司的良好形象，依法正确管理本土用工，避免触及当地法律和陷入劳动纠纷。
3.3倡导中外员工平等，加强沟通建立和谐雇佣关系
在本土员工管理上，中方员工应尊重当地员工的风俗习惯，关心、爱护当地员工，有计划对当地员工开展技能培训，加强同当地员工的联系沟通，争做他们的“良师益友”。项目管理人员应站在全局的角度，进一步缩小外方员工同中方员工的对待差异，特别是一些细小的方面，如福利待遇、当地节日、劳保用品、处罚等方面要同等对待，不能搞双重标准。从而建立和谐稳定的雇佣关系。
3.4制定完善管理制度，加强绩效考核和技能培训
认真总结项目前期本土用工管理经验，根据当地劳动法律法规和项目自身特点，建立严格的绩效考核办法、管理制度，并严格有效执行，进一步提高当地员工的技能水平和劳动效率。针对当地技术性员工短缺的情况，建立健全技术及能力培训机制和管理制度，在员工中多多开展“师带徒”、“一带一”等定向培训活动。同时，在工程建设工期较长的情况下，可以根据本土化员工自身素质情况，与具有一定技能的技术工人（如管工、电焊工、设备操作手等）签定人员培训和长期使用合同，然后将他们送到中国接受系统教育和培训，达到要求后投入到项目中使用。随着国际项目市场的进一步扩大，本土用工管理是企业走向国际市场的重要战略方式。同时，如何正确实施项目本土化理念，也是各企业在国际项目全面推进本土化管理过程中需要深入探索的重要课题。
作者：袁中明 刘恒 刘乃喜 张焕杰 单位：中国石油天然气管道局第四工程分公司
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