摘要:本文从公司运营管理要素和平台分析出发,运用工位管理和信息化融合的手段,总结了一套适合公司运营流程优化方案。
关键词:运营管理;工位管理;运营管理平台
作者简介:王利(1984-),男,汉族,山东省诸城市人,工程师,在职研究生,青岛科技大学经济与管理学院,中车青岛四方机车车辆股份有限公司
1.引言
当前世界经济的复苏乏力,全球市场竞争非常激烈,新的科技创新浪潮正在形成,为企业发展带来新的机遇和艰巨的挑战。在此局面下,要想突破重围、赢得利益、实现战略目标,需要全面提升公司的竞争力,其中不可或缺的是坚实的管理基础为后盾。本方案中体现了两大核心要点,一是要素的工位管理。理论上而言,“内部市场”的经营体制是能最大程度激发作业积极性的运营管理模式,这是运营管理的优化方向。二是集成的信息化系统。随着网络化、信息化的极速发展,大容量数据的收集、存储、运算分析等专业信息处理能力得到跨越式的提升,由此大幅提高了企业管理效率和决策水平。
2.运营要素工位化及实现平台
运营管理是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理,包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。运营管理的目的是通过统筹和整合各种营运资源,不断优化业态组合,提高产品质量,降低成本,从而保持公司的运营活力,提升项目整体价值。
2.1运营管理要素
运营管理要素分为投入要素、中间要素和产出要素。公司运营是销售订单、设计工艺、生产管理、售后服务以及其他相关职能协同作业的过程,量化的运营要素反映了整个协同作业过程的效率和效果。运营管理则是对量化的运营要素进行全过程的管理分析,以促进整个运营体系的持续改善。
2.1.1投入要素是指一个生产运营流程为了生产产品或服务所需的人力、物料、设备、能源等资源要素。包括土地、劳动力、资本、技术、信息等。
2.1.2中间要素是投入要素的货币化体现,是对运营过程中的投入要素做进一步明确。运营管理的统计分析过程是整个系统投入产出的效益分析过程,为便于投入产出过程的管理和统计分析工作,需要将投入要素按照投入的作业程序,转化成具体的成本费用,即中间要素,其明确了投入要素在不同环节的形式、数量和价值。
2.1.3产出要素是以中间要素为表现形式的投入要素经过整个运营系统环节的相互作用,最终输出的成果,产出要素通常是以产量、收益等形式予以体现。其中,体现公司整体产出的要素有总产量、营业收入、营业利润、净利润、经济增加值;体现项目产出的要素有项目产量、项目边际收入、项目毛利润、项目边际贡献、调整后的项目利润等,公司运营管理主要分析以项目为载体的投入产出水平。
2.2运营管理要素的工位化
对量化的运营要素进行以工位为最小单元的分解,并基于每一个工位进行运营活动的计划、组织和控制,形成一整套运营管理评价体系。工位作为生产过程的最小作业单元和成本管理的最小核算单元,作为最基础的作业中心和成本中心归集成本费用,按照费用属性,工位级成本费用细分为两个部分:一是直接计入某个工位的生产成本;二是归集与某个工位作业直接相关的制造费用。前者是指可通过准确的统计与计量,直接计入该工位的人工成本与材料成本,后者是指需通过分摊分配方式计入工位,并与该工位的作业活动有直接关联的动能成本及相关成本费用。
2.3运营管理平台
运营管理平台是运营管理要素在整个投入产出转化过程中以最小工位进行测算、收集、监控与分析的反映载体。通过运营管理平台相互功能支持,一是实现投入产出所有数据的全过程可追溯;二是提高投入产出分析评价效率;三是实现目视化的指标预警展示,及时发现并解决运营问题。公司承载运营要素的管理平台主要涵盖以下七个系统:企业资源计划系统、数据仓库系统四个数据库、制造执行系统、业务流程管理系统、产品运维管理系统、供应商协同平台、质量管理系统。
3.公司运营管理模式
3.1运营管理程序流程
公司的运营管理是以投入产出要素的分析与管理过程为对象,通过策划以工位为最小单元、以订单项目为载体的运营评价体系。在公司运营管理程序中,投入要素在运营管理平台中以中间要素形式体现,通过要素与运营平台之间的有机结合,形成了投入要素配置管理、制造资源的网格化管理、投入产出分析管理的三大基础活动。公司运营平台相互支持,依靠信息化手段,使得大量过程数据的积累、以及实时报表统计变得可行,不仅实现物流、价值流、信息流三流合一,并使“一日结算”成为可能。同时通过对历史数据的分析总结,实现运营管理的持续改进。
3.1.1承载要素流动的三大主线平台
(1)通过BPM预算计划指导要素配置(2)ERP是运营管理要素记录、存储、加工与分析的核心系统(3)通过MRO补充公司运营平台的厂外部分,实现产品全寿命周期管理
3.1.2促进要素精细化管理的四大辅线平台
(1)MES与ERP的生产管理、成本管理的交互(2)供应商协同平台与ERP的采购管理、物流仓储管理的交互(3)各系统与QMS质量管理的交互(4)BW四个数据库的目视化展示
3.2要素配置的信息化管理
公司的要素配置管理是从BPM的预算编制为出发点,形成以时间与项目(动因)两个维度进行细化的预算编报表为依据,以组织目标为导向的预算计划。公司实施全面预算与项目预算两级预算管理体制。并综合运用零基预算、滚动预算等多种预算编制方法。全面预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序,依据财务管理关系,层层组织各级预算的编报工作。并在全面预算管理过程中,充分利用BPM、BW、ERP系统的有机交互,实现中间要素在投入产出过程中的全过程可追溯,切实做到预算从编制、执行、分析调整的PDCA循环改进,指导投入资源遵循组织目标进行优化配置。
3.3制造资源的网格化管理
广义的制造资源是指完成产品整个生命周期的所有生产活动的软硬件元素,包括了设计、制造、维护等相关活动过程中涉及的所有元素。狭义制造资源主要指加工一个零部件所需要的物质元素,是面向制造系统底层的制造资源,它主要包括原材料、机器设备、人工、动能、工具等。网格化管理就是根据属地管理、地理布局、归属性等原则,将一定地域划分为若干网格状的单元,并对每个网格实施动态、全方位管理,它是一种数字化、信息化、实时化的管理模式。公司施行的制造资源的网格化管理是基于公司信息化运营管理平台,以工位为最小核算单元,对制造资源进行精细化、规范化、准确性的管理,实现工位级成本核算,是反映更加真实合理的项目效益水平的前提,也是进一步实现“内部市场”经营体制的基础工作。
3.4项目投入产出水平分析
项目投入产出分析,是根据管理需要,以财务核算数据为基础,对其进行二次加工后再进行分析评价的统计方法。由于统计口径与核算口径不尽相同,对于项目的效益分析结果也有不同。
3.4.1项目投入产出要素的分类构成
以制造资源网格化管理中最小核算单元的成本为基础,按照成本费用与项目的关联程度进行划分。综合按ERP中WBS元素归集与按制造过程关键组成归集的横纵两个方向确定项目的成本构成层次,并分为以下三级:工位级、分厂级、项目级。
3.4.2项目投入产出水平的分析过程
根据管理分析的需要,在财务核算的基础上,通过在公司信息化系统中设定法则与公式,得出各项目投入产出的计算明细表,用以分析项目投入产出水平。在分析项目投入产出时,需要进一步合理地指出中间要素在项目之间的归集与分摊分配法则;再根据统计口径进行调整,按照与项目关系紧密程度将项目要素构成分层次体现,以该投入产出计算表显示项目的盈利过程。具体过程是以核算数据为基础,按照统计要求进行调整,形成统计口径的项目投入产出计算明细表。
3.4.3项目投入产出水平的评价方法
通过增减项目直接、间接的相关成本费用构成,形成相应的工位级中间要素明细和项目投入产出分析表。根据计算情况,对投入产出要素进行盈利性指标比率的分析,客观反映项目总体的投入产出水平。并能通过计算该项目的损益平衡点,为市场决策提供科学的参考依据。以对标数据、历史数据、同行业数据以及预算数据为指标值的标杆。对标评价是通过一系列的指标来进行的。计算出的指标必须与一定的标准值进行对比,才能判断经营状况的好坏。通常所用的对标值是指集团公司、行业标准数值。定期开展公司内部、国内同行业企业、国际可比企业对标工作,建立月度、季度及年度对标管理制工作机制,及时、准确地做好对标分析。通过构建科学可行的评价模型,对公司竞争力、经营运行状况进行监测、评价和分析,找出影响竞争力的静态与动态因素,探索增强公司竞争力的有效途径。根据公司管理需要,将项目分析评价体系具体分为一级评价和次级评价,增减需要体现在评价体系中的成本费用模块,体现不同口径、不同考评需要的情况下的评价结果。将某个评价对象与标准值、同类项目之间进行横向、纵向的比率分析、趋势分析、以及因素分析,分析公司整体及部分与行业标准或预算目标之间相较的优势与差距,并对项目的投入产出情况进行综合评价。并运用量本利分析,计算项目的盈亏平衡点,反映项目成本构成效率,完善项目决策依据。同时,建立以财务指标分析为主,业务专项分析为辅的投入产出全面分析体系。通过专项分析、专题报告的形式加强项目存货占用情况分析、项目应收账款账龄分析,深入剖析财务指标反映出的具体问题,及时解决并制定预防措施。
3.4.4产能利用水平分析
为了增强市场风险应对能力,跻身国际化竞争行列,打造“轻资产”运作模式,公司运营管理的目标不仅局限于一定产能条件下投入产出水平的优化过程,还引入固定制造费用差异概念对产能利用水平进行分析。固定制造费用差异是指实际固定制造费用与实际产量下的标准固定制造费用之间的差额。固定制造费用差异分析方法是通过计算公司固定制造费用的实际金额、预算金额、核定标准金额之间的差异,分析公司核定产能、计划产能与实际产能之间的关系。固定制造费用差异可分解为固定制造费用开支差异和固定制造费用能量差异。固定制造费用开支差异,又称为固定制造费用耗费差异、固定制造费用预算差异,是指固定制造费用的实际金额与固定制造费用预算金额之间的差额。固定费用与变动费用不同,不因业务量而变,故差异分析有别于变动费用。在考核时不考虑业务量的变动,以原来的预算数作为标准,实际数超过预算数即视为耗费过多。固定制造费用能量差异是指固定制造费用预算与固定制造费用标准成本的差额,或者说是实际业务量的标准工时与生产能量的差额用标准分配率计算的金额。它反映未能充分使用现有生产能量而造成的损失。
4.结语
通过对公司运营管理模式的优化,实现了公司精益理念的进一步深入,为公司十三五发展战略提供了重要保障措施。(作者单位:青岛科技大学经济与管理学院)
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作者:王利 单位:青岛科技大学经济与管理学院