从价值理论的角度看，企业的产品成本形成过程实际上是一个包含在物质载体上的价值传递的过程。其实质是一个通过劳动者这一生产力将各种不同的生产要素整合成产品或服务，将这些生产要素的价值最终转移到产品或服务这一载体上的过程。通过这一过程，原生产资料，如：燃料、劳动力、水、钢铁等材料的形态消失了，而附在这些生产要素上的价值转移到我们产成品上。而我们生产出来的产品，它实质上包含或应该包含多少转移了的生产要素价值，这是我们企业所要研究的成本。所以我们认为，成本管理不应是最后反映在财务报表上的成本数据，它更应该是一个过程的支出控制。劳动者如何在生产资料整合的过程中，发挥主观能动性？在生产出同样产品的前提下，如何通过工艺改良或新技术、新材料应用，让企业的消耗最低？从整个企业层面来看，我们觉得对企业文化的研究，会利于我们企业找出答案，优秀的企业文化可以调动劳动者的积极性，以主人翁的态度，追求创新，降低成本，提高效益。企业文化是一种存在于企业，但又没有具体形态的企业财富。或者我们可能会认同它是企业商誉的构成部分，它具有很强的凝聚力，建设好企业文化将会对企业产生巨大的影响。有些人认为，企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、经营思想和管理理念。但我们更认可的一种说法是:企业文化应是一个企业的宗旨、愿景、发展战略、经营管理理念和员工行为准则以及企业精神和企业价值观的综合体现,是企业的灵魂。同时我们也觉得，任何一间企业都会存在着企业文化，企业文化间的区别仅在于其存在的表现形式，企业文化是好还是坏，利于或抑制企业发展而已。能走在一起去做一些事的群体或组织，都会有其共同的东西存在于其中，而同时也有它们相互对立的一些东西，这些东西就是文化的载体，是一种客观存在。
所以我们认为文化一直存在任何企业当中，我们也称之为企业文化，而这些企业文化通过生产管理过程中的人、事或物表现出来。一间企业，如果要谋求高额的利润，可以通过企业文化建设这一催化剂的作用，最大限度发挥劳动者的能力，创造出更多的剩余价值，从而实现企业目标。我们接触过这样一间企业，企业规模不大，约1500人，是一家从事生产制造的企业，企业似乎并不重视企业文化建设，企业关心的是产品成本的下降以及管理费用的节约。为了降低成本，企业想尽各种办法，但就是不搞文化建设，没有灌输员工积极、正面的企业文化。其结果却体现出另一种企业文化：企业员工不关心企业生死，对现状不满，但又不想改变现状。这样的结果并不是企业成本管理所追求的。这几年下来，该企业生产力逐年下降，一线员工变动较大，高管人员相继离去，企业经营成本在不断增加，但企业的效益却在做相反方向的下降。而财务数据只能反映出成本在恶化，但却无法提供根本性的分析或解决方案。该企业因应产品工艺成熟及技术改善，不断调低每件产品的计件工资，这本是企业成本控制的一种方法，但员工却认为他们的努力无法换来应得的待遇，仅会让老板得益。员工不再积极提改善建议或生产中节耗材料，更不愿意去改变工作现状。在这个案例中，我们可以看出：企业在成本管理的过程中，着力于技术及过程管理改善是必要的，但如果要做成功企业的成本管理，我们应该站得更高些，这样我们才将企业看得更全面、更远。我们在日常企业成本管理中经常性忽略了经营理念或企业文化对成本的影响。
就成本而做成本。因而有时候让我们找不到企业成本管理的感觉，觉得我们的成本工作已做得足够多了，但总是觉得还有所欠缺，不是我们的工作做得不够细，我们已经招聘了足够多的人手核算，我们充分利用了ERP或SAP系统，在产品成本管理中，我们使用了作业成本法，但现实的一切却没能让我们觉得我们的成本令人满意，企业的经营成本并没有像我们期望的那样下降或得到有效控制。企业的成本由各项生产要素的支出价值构成。这些生产要素有人、有生产物料、生产设备等。为了达到赚取既定的剩余价值，需要耗用多少这些生产要素？这主要是受劳动者这一生产要素的影响，而劳动者这一生产要素在企业的生产过程中能发挥多大的主观能动性，创造力、开拓力等，这又受到企业文化的制约和影响。构建一套良好的企业文化，并在生产经营过程中发展企业文化，对于企业的利润实现、成本管理都有着价值性的作用。企业文化对产品成本的影响并不仅仅限于企业内部，对产品的生命周期成本整体发挥着影响。产品的整体成本应该产生于产品的制造、产品的流通、产品的消费等环节。在这一过程中，企业文化同样发挥着非常重要的作用，降低了产品生命周期成本，即降低产品消费前的一切成本。
时至今天，出色的企业对此是非常重视的。它们认为，企业卖的不仅仅是产品，更是包含在这些产品中的企业文化。可见，企业在构画企业文化观的时候，不应仅着眼于企业内部管理，更应站在产品价值链整体角度上审视企业文化的建设，企业文化不仅可以降低产品生命周期成本，同时企业文化建设本身作为一项管理成本支出，增加了产品的价值，从而提升企业的利润。如何做好企业的文化建设，从而为企业的成本管理构建优质的实现条件？这是任何一间企业都愿意去深思的一件事，但并不是每一间企业都愿意花大力气去做的事情。我们的企业在对待这问题上，都应该本着务实的态度，什么样的企业战略、什么样的企业定位，决定了企业应有的文化，什么样的发展程度，需要不同阶段的企业文化。合适才是最好的，合适的企业文化才能促进企业的良性发展。企业就是一个团队,由企业领导成员、各部门员工组成。要想发挥企业整体优势,控制好企业的成本,企业可以通过绩效管理、财务利润分享计划等措施凝聚员工力量，共同在企业实际管理中形成企业自己的成本管理文化。通过良好的信息沟通,企业可以聆听到员工对企业管理等方面的意见和建议,并经常性总结这些管理改善方法、行为，将其升华为企业员工的整体认识或思想观念，沉淀为企业文化。企业文化对企业行为的影响相当巨大，它决定了搬过来的方法及理念是否适合企业本身。例如日本丰田公司，我们都知道，丰田汽车公司的成本管理是21世纪最出色的，但丰田公司这样优秀的成本管理是在美国公司的管理模式上拿来并创新出来的新模式，时至今日，历史证明了丰田公司的成功。同样也证明了其它企业的成功案例或机遇都是不可能复制的，企业在成本管理过程中，应结合自身文化，开创出自己的一套成本管理模式企业文化建设是一项成本支出，并且这项支出并不是即时可以看到效果，或者像产品那样，可以感受到其价值，这也许是一些企业不愿意花费投资的原因。但我们也看到，企业文化对于一间企业员工的影响是深远的。虽然我们的会计核算暂时无法在报表上反映出企业中人的价值（即：员工创造力价值），但管理界上已逐步认同一种声音：人才是企业最有价值的资产。如果企业文化建设这项投资能够使该项企业资产增值，企业文化就有了投资价值。
作者：甄华楚 单位：广东金辉华集团有限公司
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