摘要:通过分析煤炭企业面临的内外部形势，结合晋煤集团技术研究院实际发展历程，探索建立一套适应企业发展的“企业型”晋煤集团技术研究院发展的模式。
关键词：形势；任务；对策；措施
中图分类号：F270文献标识码：A
一、企业面临的形势和任务分析
（一）认清企业面临的外部形势，准确把握困难与挑战
1.我国经济发展已经进入新常态，经济发展速度从高速增长转为中高速增长，经济发展方式从规模速度型转向质量效率型，受宏观经济形势影响，煤炭行业发展面临巨大挑战。煤炭市场日趋严峻，产能严重过剩、需求全面放缓，煤炭价格一路下跌，2015年集团公司无烟煤综合售价377.91元/吨，比上年下降74.13元/吨，降幅16.4%，已经接近2004年前煤炭价格，仅煤炭产品收入就比2014年减少100多亿元。面对煤炭宏观形势不利影响，企业效益大幅下滑，煤炭企业已显现出严重亏损，企业发展面临严峻考验。2.受煤炭市场行情影响，煤炭企业利润严重受挫，科技资金大幅压缩，科技项目大幅减少，因此，依靠科技项目，靠吃“过水面”，已经不能够满足研究院的发展需求，需要我们深练内功、自力更生，自谋出路，在技术和产品的质量上下功夫，在企业发展的效率、效益上深入挖掘，打破等、靠、要的保守思想，开拓外部市场，寻求利益最大化。
（二）认真分析企业自身因素，发挥企业发展的内在动力与能量
1.管理模式与市场形势不相适应。晋煤集团技术研究院作为晋煤集团子公司，属于国有体制，历史遗留的传统管理模式与市场竞争之间的矛盾日益显现，与国内其他煤炭科学院相比，与私人企业相比，我们机制、体系的不相适应，条条框框的限制给企业的管理增加了巨大的压力。2.发展观念与市场经济存在矛盾。首先是危机意识缺乏，企业员工有很多人缺乏危机意识，如果企业在逆境中得不到转机、得不到发展，企业会直接面临严重困难。其次是创新意识淡薄，知识的更新、知识的变革、知识的发展是无穷止境的，但是很少有人在想，自己的知识是否已经落后他人、是否需要及时更新，技术水平是否需要提升？技术研究院通过实践一年的“5+1”培训，我们收到很多评价，正面很多，负面的也不少。企业员工主动工作、主动奉献意识不够，面对严峻的市场形势，我们的主人翁意识不够，存在事不关己,高高挂起的现象，很少有人为企业发展担忧、为企业的发展献计献策。3.创新能力与市场发展不相适应。晋煤集团技术研究院作为企业型的研究院，企业的子公司、分公司管理模式以及产品、服务与国内同行业企业相比还处于明显落后阶段，团队、技术、产品还未成形，核心领军人物的缺乏，是企业面临的突出问题。4.外部市场盈利能力不足。盈利能力不足是我们的缺陷和软肋，国有企业内部关联交易，“靠煤吃煤”的传统观念没有得到有效改观，对母公司的依赖程度过高，一旦脱离母公司扶持，科技项目就会停顿，企业发展压力空前巨大。
二、推进企业发展，加快企业提质增效的对策措施
（一）加快改革调整，优化资源结构，着力构建
“高精尖”产业体系1.优化资源配置，调整产业结构。优化要素资源配置，加快构建“高精尖”产业结构。一是主动布局新兴产业发展，支持新型材料、智能设备、物探大数据、云计算等技术与矿井生产融合创新，加速催生新技术、新产品、新模式，形成新的经济增长点。二是完善现有产业的升级改造。通过设备升级、技术改造、管理提升等方式，加快物探、注浆材料、机电设备等技术服务与产品的转型升级。2.创新发展模式，推进模拟法人管理。一是按照成熟一个成立一个的思路发展经营实体。产值达到2千万的下属二级单位，给予成立分公司；产值达到5千万的下属二级单位，给予成立子公司，不设所有制限制、股权比例限制和运营模式限制，以改革激发活力、释放红利。二是下放管理权限。以目标经营责任制为手段，深入推进自主管理。子公司按利润考核，分公司按营业收入和利润考核并逐步向利润考核转变。实行自主经营、自负盈亏、独立核算。3.拓宽技术服务范围，提升服务质量。通过大力推广新业务和新产品,拓宽技术服务范围，培育新的业务增长点，提升服务质量和水平。一是物探技术服务要实现“自下而上、由内向外”的突破。在完善井下探水、探构造业务模式的基础上拓展业务空间，开展地面物探业务，实现业务上“由下到上”的突破；在做好做精内部市场的同时开拓外部市场，实现市场上“由内转外”的突破；二是仪器服务中心要以推行“以租代检、统配统送”为试点，改变传统检测服务，针对天安公司、晋圣公司资源整合矿井，以某个片区为服务试点，开展安全仪器设备的租赁服务，进一步降低矿井生产成本，提高设备利用率。
（二）强化自主创新，培养专业研发团队，不断提升企业核心竞争力
1.完善研发体系。完善规划层、研发层、控制层三大系统构建。规划层负责晋煤集团技术研究院整体技术、产品的战略研究，指导研发层的技术、产品研发方向；研发层负责组织技术、产品研发，一旦认定某项技术、产品的潜力，全力以赴攻坚克难，实现研发目标；控制层负责产品的小批量生产验证测试，发现产品可能的质量问题并在研发早期加以解决。三大系统平行运行，共同构筑晋煤集团技术研究院的研发体系。2.创新科研机制。完善科技立项、利益分配、成果转让、考核评价等研发管理机制，建立以目标为导向的工作评价机制，将创效提成、精神激励、职业发展等多种方式有机结合，激发专业技术研发人员的动力与活力。3.培育专业技术团队。以市场需求为导向，培育多个具有技术带头人的核心技术团队。以注浆、充填、防火等材料为主，并逐步延伸到封孔、密闭挡墙、高位充填等材料的研发，实现有机与无机相结合，形成集研发、制造、服务为一体的专业技术团队。以顶板离层仪、皮带保护、支架控制系统研发为主，加快激光传感器、便携仪等一系列新产品的研发，形成机电产品研发团队。以掘进机的整体搬家、喷浆新型泵、水力割裂装备、防尘装备研发为主，建立支护技术服务团队、物探技术研发和服务团队、通风技术服务团队、节能技术研发团队。
（三）坚持以人为本，畅通职业发展通道，加快技术人才培养
1.畅通职业发展通道，强化绩效考核机制。加大人才引进培养力度，聚集一批掌握前沿技术、具有较强创新能力、能够独当一面的领军人才、专家团队。打通人才成长通道。探索建立管理、专业技术、岗位操作，三大序列人才的培养、选拔、聘用管理机制，设立首席技术专家、首席业务专家、首席技师，对专业技术带头人执行单位副处级待遇，并形成能上能下的晋升、退出和淘汰动态管理机制，对有突出贡献的科技人才予以重奖。发挥高端人才的带动作用，培养造就一支结构合理、素质优良、技术精湛、作风过硬的人才队伍，推动公司持续有效健康发展。充分发挥薪酬分配的激励导向作用，将薪酬分配与技术、成果、绩效挂钩，打破平均主义，拉开收入差距，真正要让员工感到有创造才有回报,有贡献才有收益，不断激发员工研发创新、干事创业的激情。2.继续开展素质提升工程，提高人员综合素质。通过对员工培训模式和培训需求进行深入调研，健全完善项目负责制、导师制、名师带徒制等培训机制，提高培训工作的针对性和实效性。要继续深入开展员工素质提升工程，按照“干什么学什么、缺什么补什么”的原则，开展专题讲座，加强专业技术人员的业务培训，不断提升业务人员技术水平，使我们专业技术人员能够独立承担研发任务。技术专家能够组建、带领团队完成科研任务，高级技术专家能够成为某一领域的学术带头人。晋煤集团技术研究院每个人都根据自己的实际情况，制定工作计划、学习计划和奋斗目标，研究院根据每个人情况，提供一切服务，帮助个人成才。
参考文献：
[1]舒文江.知识创造理论在通信软件新版本研发中的应用研究.华东理工大学硕士论文,2011
[2]许先春.论创新发展的本质及意义.特区实践与理论,2015(12)
作者：崔完亮
相关专题：会计电算化的内部控制 楚雄师范学院学报
