一、铁路运输企业如何运用战略成本管理
1．运用价值链分析，优化成本支出结构。铁路运输企业具有集生产过程和流通过程于一体，劳动对象不为企业所有，劳动产品为劳动对象的空间位移，运输过程具有流动性、不容间断性、超区域性和联网性等不同于其他行业的经营特点。铁路运输企业价值链中基本活动包括客（货）源组织、运输组织、后续服务、后勤保障，辅助活动包括：运输基础设施、人力资源管理、技术开发和物资采购。另外，新建铁路还应在设计、建造前对市场情况进行调查、预测，并在综合铁路内外经营环境的基础上，决定线路建设的等级、规模，以达到投资成本的最优化。铁路企业在分析这些价值链时，首先要分析价值链存在的合理性，区分增值作业和非增值作业，探索提高增值作业的效率，即如何用更简捷的方式、更合理的成本完成运输产品的生产；其次要分析在跨越式发展战略下，各价值链成本耗费的合理性，有没有优化的空间；再次要分析内、外部环境对成本的综合影响。同时，企业要把握内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本，切忌价值链之间相互不协调，发展不平衡，而不能实现成本竞争优势。企业通过对价值链及其作业过程的分析，剪去不必要的非增值作业，抑减成本浪费，强化薄弱作业环节的成本投入，达到作业环节相互协调，成本支出结构进一步优化的目的。在分析企业内部价值链的同时，企业还应将自身置于行业价值链中，从战略的高度分析企业上、下游价值链，以寻求降低成本，取得成本优势的途径。如分析上游铁路机车、车辆、线上料供应商价值链情况，努力降低供应成本；分析下游货主、旅客情况，调查最高票价接受能力等。另外，还要对公路、航空、水道、管道等竞争对手的价值链进行分析，摸清它们的运输成本水平、成本结构与成本项目支出情况，并与铁路企业运输成本进行比较，找出差距，采取措施，根据企业战略，确定优化于它们的成本目标与定价策略，以争取成本竞争优势。2．运用战略定位分析，设计竞争优势策略。我国是一个地域辽阔，东西、南北跨度较大，地域经济发展不平衡的发展中国家，东西有陇海、京哈、浙赣，南北有京沪、京广、京九等主要铁路干线，目前还有许多在建铁路，如京沪高铁、城际铁路等。从我国经济发展要求看，在近几十年内，我国还要不断新建、扩建铁路。也就是说，我国铁路企业仍处于成长期，经营上属扩张型企业。第一，各运输方式优劣势比较。企业在选用竞争方式时，首先要对自身和竞争对手经营情况进行分析，找出优劣势，以采用适宜的竞争策略。（1）铁路运输的优势：大运量、长距离、全天候、少公害、能耗低、高效、廉价；劣势：作业环节多，长距离运输速度不及航空，短距离运达速度不及公路，灵活性较差。（2）公路运输优势：机动灵活，受自然条件限制小，能够取货（接客）上门和送货（送客）到家，勿需中途换装（换乘），并可深入工矿企业、广大农村和边远地区；劣势：汽车载重量小，能源消耗大，运行费用高，安全性差，污染重，不适于大运量的长途运输。（3）航空运输优势：航线直，速度快，可以飞越各种天然障碍，作长距离不着陆飞行。劣势：运输成本高，能源消耗大，运输长大笨重货物受飞机构造和载重限制。（4）水运优势：成本低、可运送其他运输不能运输的超重、超高、超长的工业设备。劣势：受地理、自然条件限制程度大，速度慢、中转多、耗时长。（5）管道运输优势：耗能低、全天候、易维护、污染少、效率高。劣势：通用性差，运量降低时，运输成本急剧增大，只适用于运输单向、定点、量大而稳定的流质货物。第二，铁路企业经营存在的问题。由于受地域经济发展的影响，目前铁路各线运量与运能之间矛盾比较突出，有的线路运量接近运能，如京沪线，有的运量严重不足，如成昆线、青藏线。另外上下行线路还存在运量不平衡问题，如京沪线，上行运量大大低于下行运量。铁路企业受经营体制的约束，尚不能真正实现自主经营，还存在客、货径路安排有待优化，运输效率不高的问题。第三，竞争战略选择。从铁路内外竞争环境看，目前，铁路货运应以成本领先战略为主要经营战略，以各运输方式的运价及其运输成本为参照标准，降低运输总支出，以争取成本竞争优势。企业在实施过程中，首先要分析公路、航空等其他运输方式保本点和现金流量平衡点，与铁路企业自身的经营保本点和现金流量平衡点进行对比，以确定竞争优劣。然后以总成本最低为目的，将低于其他竞争方式的成本分解到各作业环节中，以占据有利竞争地位。为了消除运能与运量突出问题，企业要用活成本领先战略。对运量不足的线路，要以争取最大运量、提高设备利用率为目的，实行高于现金流量平衡点而低于其他运输方式运价的策略；对上、下行线路运量不平衡的问题，在深入了解下游货主的运价承受能力及其他运输竞争方式价格的基础上，采取上行运价低于下行运价的策略，以实现运输的总体平衡和运输组织、经营效益的最优化。3．运用成本动因分析，确定成本管理的重点。成本动因分析包含企业微观和宏观经营活动，立足于战略成本管理高度，对生产耗费与产品成本因果关系进行分析，从成本支出源头上实施控制。作业性成本动因是基础动因，是分析其他动因的前提，它仅分析作业量和产品成本之间的关系，揭示作业发生的合理性。而结构性成本动因和执行性成本动因是作业性成本动因的延伸，是从更广阔的角度，分析企业资源配置的合理性，以及在合理配置资源的情况下企业行为的合理和有效。铁路是一个庞大的联动机，进行运输作业需要许多中间活动。铁路进行投资，建成线路、车站，购置机车、车辆等，并使用必要的材料、燃料、电力和劳动力。这些投入产生了始发站作业、正线运输、编解作业、终点站作业和其他服务。为管理、服务运输作业，协调各作业关系，铁路建立了部、局、基层站段、中间站（领工区）、班组（工区）等多级管理机构和作业机构。在战略成本管理中，这些机构设置如何在保证运输生产需要的前提下，精干、高效、合理，应是管理的重点内容。首先，要从结构性上对成本动因进行分析。其次，要从执行上对成本动因进行分析，掌握各机构资源的具体配置情况。再次，要从作业上对成本动因进行分析，分析发送、中转、运行、到达作业成本支出的有效性，寻找管理的薄弱环节，并作为管理的重点进行整改和优化，防止作业成本支出的不协调。
二、运用战略成本管理应重视的几个问题
1．要建立战略成本管理体系。战略成本管理是现代财务管理的重要组成部分，目前已在发达国家普遍使用，已被实践证明为一种行之有效的管理手段。第一，建立战略成本管理机构。战略成本管理涉及企业管理的方方面面，具有空间、时间的拓展性、前瞻性的特点，层次多、跨度大。为了保证战略成本管理所需数据分析资料来源的准确性和及时性，并保证战略成本管理的要求得到认真落实，铁道部、路局都应有相应的机构来从事这项工作。从目前铁路管理现状看，该机构由财务部门担当比较合适。第二，培养、配备高级成本管理人员。战略成本管理理论性强，涉及的知识面宽，需要有较高的分析、判断能力。而目前铁路企业成本管理人员大多从事具体的、事务性的、局部的工作，尚不能从战略的高度分析问题、解决问题，因此有必要引进或培养高级成本管理人员，以适应战略成本管理的需要。第三，建立成本管理网络，开发管理软件。战略成本管理要收集内、外部各种信息，进行数据的整理和交换。因此，铁路企业要加强信息化建设，建立信息管理网络，实现信息共享和数据传输。另外，要开发与之相适应的管理软件，提高战略成本管理的效率和效果。2．要与企业经营战略相匹配。战略成本管理的属性决定了在成本领域所采取的战略措施、所采用的管理方法要与企业经营战略相匹配，要与企业的发展阶段相适应，所采取的各种战略措施之间要协调配合。战略成本管理要以企业战略为核心展开，但不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。货运采用成本领先战略，则企业战略的重点是成本，企业战略主要体现为战略成本管理，两者趋于一致。客运采用差异化战略和目标聚集战略，如何实现差异化和目标聚集是核心。战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集，不应以成本为由妨碍差异化和目标聚集。总之，战略成本管理只有与企业经营战略相匹配，才能发挥应有的作用。3．要与财务管理目标相一致。财务管理目标是企业价值最大化。企业价值最大化不是单纯的利润最大化，它包涵许多内容，不仅要有较高的市场竞争力、良好的经济效益、高效的组织结构等，而且要有高素质的员工、充满活力的企业文化、较强的外部控制能力等。因此，企业实行战略成本管理时，要平行推进企业的基本活动和辅助活动，合理分配企业资源，并与财务管理目标保持一致。只有这样，战略成本管理才能为企业各管理层所接受而得以顺利实施。4．要与全面预算管理方法相结合。目前，铁路运输企业推行全面预算管理，为企业设定经营总目标，然后通过全面预算分门别类地、有层次地将各种经营目标，包括工作量、收入、成本和费用、利润等，具体化和责任化到各单位、部门及责任人，通过他们的经营活动，完成各自的经营目标，以保障总目标的实现。战略成本管理与全面预算管理具有互补性，两种方法相结合，对企业实现跨越式发展目标具有重要的促进作用。
作者：许开华 单位：上海铁路局合肥铁路办事处
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