1、我国国有企业的绩效管理
（一）双指标方法
联想集团双指标体系共存方法是指考核部门和个人两方面的绩效成绩，并将两方面的绩效成绩结合起来，按不同的权重进行核算，是联想集团控制绩效管理平衡的措施之一。联想集团本着一分为二的观点，对于不便于把指标细化到个人身上的部门来讲，用考核部门绩效代替考核个人绩效。部门考核以公司总体战略发展目标为导向，激励部门工作，体现部门价值。联想集团对其强调团队协作的作用，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。而对于便于把指标细化到个人身上的部门来讲，则尽量考核到个人。个人考核以考核个人工作业绩为主，考核个人的工作技能和态度为辅，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1＞2的效果。联想集团的双指标体系的优点在于它使员工不仅仅关注自己的业绩，而且也注重团队合作。
（二）岗位规范方法
以南京第二机床厂为例，其岗位规范就比较有特色：该企业制定了29个方面539种制度，并为326个岗位设置了规范，另外还有现场管理40条，其中包含环境管理中“五不走法”。目前该企业已经建立了10个考评系统，构成了一个严格的考评体系，考评结果必须反馈给员工。
（三）目标管理方法
以上海电熨斗总厂为例，其目标管理比较有特色。上海电熨斗总厂有针对性地设置了企业发展的短期目标、中期目标和长期目标。短期目标为一周，中期目标为三年，长期目标为五年，并将目标层层落实，使每项目标都落实到明确的责任人，做到任务目标明确、完成的时间进度明确。
（四）内部承包方法
以首都钢铁公司、第一拖拉机机械公司为例，它们是承包制的典范。承包制有两方面的含义：一是企业对国家的承包，二是企业内部承包。执行承包制的国有大中型企业的任务在很大程度上将“上包”引向“下包”，通过内部承包制确保企业经营目标的全面实现和承包指标的完成。内部承包责任制主要包括四方面的内容：承包指标体系的建立、承包指标基数的核定、功效挂钩办法的选择以及承包结果的考评兑现。这四方面的内容决定了内部承包责任制既是一种全面管理办法，又是一种绩效考评的方法。综上所述，以联想集团为代表的我国国有企业绩效管理方式，为中国的企业树立了榜样，主要有以下两点值得借鉴。第一，结合不同绩效管理方法的共性，进行整合。例如，关键绩效指标法和目标管理法都强调上下级之间的沟通，可以将二者相结合；关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以相互补充。第二，结合企业自身发展的特点，加强绩效管理执行力。企业的高层管理者以身作则，将绩效管理放到应有的战略高度，带头执行，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。但是，目前我国大部分国有企业的绩效考评体系还没有上升到绩效管理体系水平的高度，随着经济的发展和企业的改制，这些方法日益暴露出问题，无法实现有效的人员信息反馈机制和人员行为约束和激励机制。
2、我国企业绩效管理改进策略
（一）确保绩效管理目标设置的有效性
成功实施绩效管理的关键是将员工个体的价值目标和企业发展的总体战略目标结合起来，通过优化员工个体的工作行为从而提高企业的绩效。提升企业绩效管理执行力的建议：一是设立的绩效目标是企业总体战略目标的阶段性目标。二是目标的设立必须是具体的、易于操作的。三是目标的设立是可量化、可考核的。四是目标的设立应该具有一定挑战性。五是目标的设立要同奖惩目标等其他目标相融合。六是目标的设定要明确时间界点。
（二）详尽考察绩效管理实施的外部条件
从推行绩效管理的前提条件来看，绩效管理的实施要对企业发展的外部条件进行考察，建设有利于企业绩效实施的条件，规避风险。外部环境因素是指企业推行绩效管理的外部条件，包括政治环境、社会环境、经济环境、技术环境等。外部环境具有变化性大、可控性小的特点，总是让企业家们难以把握。但是有一点我们需要明确，外部环境绝不会因为企业在做绩效而努力迎合企业的需要，只有企业根据外部环境来制定、改进绩效管理[3]。外部环境的困扰因素虽然是不可控制的，但却是可以预测的，一是企业管理者要具备前瞻性思维，拥有经济学家般敏锐的嗅觉，在市场发生变化前，对企业的经营模式进行调整。二是企业要具备“危机意识”，“居安思危”保证资源冗余，除了保证企业正常的生产发展需要外，留有部分资产应对外部风险。
（三）建设有利于绩效管理实施的内部机制
从推行绩效管理的前提条件来看，绩效管理的实施要有配套的内部机制。内部机制的建设是指通过制度的建立明确各部门的分工、使员工各司其职，协调工作。提高企业绩效管理执行力：一是要建立岗位责任制。岗位责任制建立的目的是明确责任和义务，使任务公开化、合理化、明确化、科学化；使管理法律化、程序化、规范化、适用化。二是要实施目标管理，组织任务明确，层层分解，量化各部门的业绩指标，使个人明确个人绩效。三是建立绩效管理系统配套系统。
（四）加强绩效管理的执行力关键在于制度建设
中西文化在人性假设上存在根本差异，西方文化重视法律、制度的建设，要求人们严格遵守法律与规则制度。企业的管理制度是制约企业推行绩效管理成败的一个关键因素。“制度管人、流程管事”，就是要求企业按照统一的标准流程去做绩效管理，同时建立健全的绩效管理制度，使绩效管理“有法可依，有章可循”，为绩效管理的实施“保驾护航”。当今中国企业管理面临的最大问题是适合中国国情的“人性化管理”，这源于中国源远流长的传统文化，中国人更看重“人情”、看轻“制度”，“人情大于天”，管理上具有随意性，缺乏客观性。提升企业绩效管理执行力的建议：一是提高员工对绩效管理的认可度和参与度；二是加强绩效管理制度的建设，使绩效管理的实施有保障；三是加强对管理者的培训，使其明确管理的范围和权限。
（五）绩效管理模式的选择上要结合中国本土的实际情况
绩效管理模式有很多种，企业的运用方式也各有不同。美国公司多运用以结果为导向的管理模式。以结果为导向的管理模式，管理者十分重视目标的完成情况，如果考核合格，给予奖励，不合格给予惩罚。这对于企业阶段性目标的完成有很大好处，但是也有很多弊端。这种以结果为导向的管理，看重的是最后完成任务的情况，而忽视了任务完成的过程，不注重绩效过程的预防和控制，对考核分数容易发生争议，还容易导致员工之间的恶性竞争。日本公司多运用以过程为导向的管理模式。以过程为导向的管理模式，管理者重在对绩效实施过程的控制，不注重结果，再加上受“中国人情味浓”的影响，我国企业过程考核的科学性和准确性相对较差，造成考核失败。在中国，我们要结合企业自身的情况，采取“过程+结果”为导向的绩效管理模式，不能单一地采取以结果或以过程为导向的模式，不适宜搞“一刀切”，不可盲目效仿，造成“水土不服”。
（六）绩效管理需要持之以恒
绩效管理持久做下去是绩效管理有效实施的关键。绩效管理与其说是一种理念，不如说是一种哲学。作为一种哲学，不可能在短期内有明显的效果，而是需要长期的培训、指导、实践，并且还要重视实践结果向理论的转变，需要企业成功地将绩效管理工作中形成的理念和工作模式应用到企业的长期运营中，通过长期持之以恒的积累来实现绩效的提升。只要赋予绩效管理责任人相应的权力和责任，建立科学合理的绩效管理模式，培养健康的绩效管理理念，绩效持久也并非难事。具体来说，增强企业绩效管理持久性应从以下几个方面着手：一是做好人力资源规划，合理配备人员。要把合适的人放到适合他发展特性的位置上，避免员工的抵触心理。二是绩效反馈重在改进、指导工作，帮助员工规划职业生涯，使其工作有目标可循。三是提高员工对绩效管理哲学的认可度，理解绩效管理的目的和意义、明确绩效管理的“五大环节”。四是绩效考评以数据为依据，确保科学、合理、公正。
（七）绩效管理要根据企业发展的具体环境，选择绩效考核方法
目前，在企业绩效管理中运用的主要有360度考核、KPI关键指标绩效考核、BSC绩效考核（平衡记分卡）、MBO（目标管理）四大考核模式。这四种考核模式都有其自身的优势和不足，企业在运用考核模式时，要结合企业实际情况，结合所追求的目标来选择合适的考核方法[2]。例如：某公司第一年推行绩效考核，采用了KPI考核模式。企业对各岗位、各部门的关键绩效进行了统计，要求全体员工完成年度绩效任务。可是到年底，企业的利润提高不明显。公司老板认为，这是因为关键绩效指标并不能反映员工绩效的综合素质。于是第二年，领导果断地决定改用360度绩效考核模式。但是到了年底，企业的业绩反而出现大幅度下降状况。此公司绩效考核失败的原因在于：一是企业领导在没有弄清楚影响业绩提升的内因是什么的前提下，就莽撞地更改了绩效考核模式。二是企业领导对各个考核模式认识不请，理解不透彻，运用不熟练。
（八）绩效管理是基于文化整合下的绩效运作
文化整合是指不同文化之间相互作用而形成新的文化形态的过程，不同的文化经过有序地整合而演变成一种新的模式，因此文化整合可以看成是文化的自我成长、自我改善、自成体系的过程。俞文钊（2002年）在国外学者跨文化管理模式的基础上，认为目前流行的人力资源管理理论及其相关的管理制度存在着“文化相对性”，就我国而言，由于我国文化传统的特殊性，所以在制定具体的人力资源管理措施时必须考虑我国的具体情况[4]。合资企业在其经营过程会遇到不同文化的冲突，其中，控股比例高的合资方所代表的文化是一种主流文化，对其整个运营过程产生重大影响，而所在国文化将干扰合资企业运营，同时由于雇员的国际化也会带来更多的外来文化，各种文化冲击面前，使合资企业面临文化冲突的威胁[5]。因此妥善处理文化之间的冲突，有效整合各种文化，优势互补，以此为基础建立能够被各方接受的文化，是合资企业成功进行绩效运作的关键。
作者：杨德新 单位：洛阳师范学院
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