一、烟草行业全面预算成本管理的内容
烟草行业全面预算是依据烟草行业企业的决策方案，通过对烟草销售、生产、分配及筹资等活动确立明确的目标和要求，编制的各种成本预算表，其中包括现金流量、预计资产负债表、损益表等一套预计的财务报表及其附表。烟草行业全面预算包括资本预算、财务预算、业务预算和筹资预算四大部分，以此来预计未来期间的烟草行业经营成果和财务状况。
二、建立全面预算模式下的成本费用控制的长效机制的必要性
由于烟草行业存在一定的特殊性,在行业管理的计划控制和约束性都比较强,伴随行业体制改革逐步走向深入,行业三级管理模式的职能调整还没有完全到位,因此,大多基层烟草商业企业缺乏战略管理思想,预算管理大多只注重企业的短期活动,导致各期编制的预算衔接性较差,企业预算缺失与企业战略目标相结合的长期考虑。
1、管理日趋集中化
针对烟草行业的管理，我国政府也进行着不断地改进和探索，首先，1981年国务院提出对烟草行业实行国家专营，并与1982年1月1日中国烟草总公司成立之时开始了我国烟草行业的真正发展；然后，国务院在1983年9月又颁布了《烟草专卖条例》；接着，1984年1月又成立烟草专卖局；随着各条例的相继颁布，1991年6月《中华人民共和国烟草专卖法实施条例》也通过了审议并开始实施。我国烟草行业大体经历了从分散到集中这样的发展过程，经过20多年的改进，“统一领导、垂直管理、专卖专营“的国家专卖制度实现了不断地巩固和完善。面对烟草行业管理的不断改善，我国烟草业在财务管理上也提出了新的要求，目前已经开始实施“集中呼叫、集中营销、集中配送”的经营模式。它的运用体现在以下三方面：第一，改革县级公司财务管理机构的设置，取消纯销区财务机构，弱化县级公司的职能；第二，烟叶产区在管理上资金也从市州公司逐步向省公司集中，从而更好的实现“由无到有、由粗放到细化”这一预算管理的目标；第三，核算机构的设置逐步从县级公司向市州公司收缩，并且它们分别作为费用和利润中心，配合省级公司出资人的角色，各尽其能，又各得其所。
2、成本管理日趋规范
在成本管理上烟草行业的第一要务是实施“严格规范”的全面预算管理。以往所进行的改革，如：2002和2003年相继取消县级及纯销区和烟叶产区的县级公司法人资格的改革，这只是进行的一些表面上的轻微调整，并不能达到我们所预期的效果。资金是财务管理的载体，它可以体现企业的经营轨迹，因此，烟草管理部门从2000年开始，在市州公司建立资金结算中心，即以市州公司为单位对县级公司的资金实行“收支两条线”，这对规范经营行为起到了积极的作用。到2010年12月31日，全国已建有32家省级烟草专卖局和烟草公司（含大连、深圳两个计划单列市），292家地市级烟草专卖局和烟草分公司，还有50多家卷烟厂和一批烟机制造厂、烟叶复烤厂、烟用丝束生产厂、进出口公司和有关配套的生产企业。如此庞大的卷烟生产、销售网络，成本管理也要求随着烟草行业的发展，从多层级到扁平化，从粗放到细化，逐步提高，并不断的适应烟草行业的体制改革。
3、烟草业流通成本管理的商业化
在卷烟销售网络由全面访销到集中配送已基本形成体系并覆盖全国绝大部分县级以上城市的基础上，我国烟草业也开始了向“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流“的现代流通发展。在保证服务质量的前提下，结合各地网络建设，从2003年开始，取消县级公司的改革探索，设置物流中心和卷烟营销中心，提高效率、降低成本、增加效益。在提高各业务部门和流程的专业化水平上，重组业务、整合资源和再造流程，最终实现传统物流向现代物流、传统商业向现代商业的转变。
三、建立全面预算模式下的成本费用控制的长效机制的策略
1、根据企业战略目标，规范财务管理模式
严格遵循国家烟草专卖局在2008年提出的建立“严格规范、富有效率、充满活力”的第一要务，加大财务管理力度，努力促进烟草行业的健康发展。为这一战略目标的实现，我们首先在财务管理模式上下功夫，使信息、人员、资金等管理集中，增设成本预算管理机构、注重监督核算成本的利用，最大限度的追求管理效率。同时，要加强财务内部的审计，内部审计是保证资产安全、提高会计信息质量、防范经营风险和财务风险、实现企业发展战略的“防火墙”；其次，适时合理的运用会计委派制度，对所属单位的一些财务主管或者主办会计等职务，选择部分政治素和业务能力都较强的人员去担任，使会计人员的人事和经济利益摆脱管理者的控制，有利于会计人员客观公正地提供真实可靠的会计信息。。委派制适于一些岗位重要、财务力量薄弱、经济上经常出现问题等情况下使用，它不仅能加强对各单位的财务监督，对提高各级单位整体的财务管理水平也起了一定的重要作用。
2、以财务战略为核心，实行全面预算成本管理
全面预算管理指的是各责任单位根据公司制定的年度经营目标和各部门工作任务及有关业务单位成本进行编制的预算。以历史数据为基础，规范性控制为前提，可控费用为重点，简化流程，提高效率。在编制预算时，要吸取往年成本预算投入中的失误，根据经营环境的变化，以公司目标和工作任务为依据计算所需投入。如在实际工作中所需投入超过预算标准时，可向预算管理委员会提出申请，并在编制报告中说明详细原因。进行编制时要特别注意把握公司目标各项数据和信息的逻辑平衡，统一有业务指标或逻辑关系的各中心、部门，以确保预算管理编制体系与财务核算体系的相互衔接，便于执行和考核。
3、以信息集成模式为手段，提高会计信息质量
全面实现会计电算化是提高会计信息质量的有效方法之一。在当代“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的网络模式下，财务管理利用先进信息技术，实现卷烟营销管理软件与财务软件的数据共享，规范并统一会计信息收集、加工和生成的过程，避免各种因人为因素所造成信息失真的情况发生。会计的电算化是不同会计功能的集成化和模块化，它建立计算机技术的基础上，使会计的工作效率得到了有效的提高；除此之外，会计电算化还可以监督会计的工作，有效控制资金的流动。我们还可以在会计电算化基础上实现会计工作的网络化，共享信息，提高传输速度，方便的实现集中核算中心和下属单位之间的即时信息沟通。总之，会计电算化和行业内部联网的推广，在技术上支持了核算中心更好地发挥作用，顺应了新的经营管理的需要。
4、建立完善的组织机构，强化委派制度建设
建立完善的组织机构是全面预算管理的基础和保证，应包括各预算机构的设置、机构的职能、责任单位的划分、相关部门的职责等。对于委派人员的管理要建立和实行相应的会计委派制，规定要求：第一，xxx委派人员要做到周期性和及时性的向委派部门汇报自己所了解的有关单位财务收支的一切变化情况，及有关经营的重大问题。二是委派人员要在会计年度终了后一个月，通过口述和书面的形式，向所在单位委派部门和领导报告详细的工作情况。三是委派部门要及时对委派人员的业务水平及相关素质做阶段性的考核，即平时考核、年中考核、年度考核，并将考核结果放入其业务档案，作为奖惩、续聘、解聘的依据。
