第一篇：集团企业财务管理模式研究
摘要：经济的发展推动着社会不断的进步，同时社会的不断进步也给经济发展带来了更多的发展模式与契机。企业在发展的过程中也在逐渐地壮大形成了集团企业。财务管理作为企业经营管理的核心业务，也越来越凸显其在发展过程中的重要作用。现代化的集团企业中主要出现了两种财务管理模式，即“集权式”与“分权式”，对于集团企业来说如何选择财务管理模式已经出现分歧。本文针对集团企业现行的财务管理中存在的问题，结合两种管理模式的利弊进行深入分析，提出适合集团企业的财务管理模式以及改善其财务管理中的问题。
关键词：集团企业；财务管理；财务体系；财务监管
一、概述
集团企业作为一种大型的经济联合体，是以大型企业为核心，跨行业、跨地区，为了共同利益通过多种方式对其子成员企业进行控制和影响，始终按照总公司经营理念运营的经济实体。集团企业的出现使得企业的发展规模越来越扩大化，不仅仅是局限于小规模的私营企业。集团企业的形成，采取正规的管理模式进行跨区域的统一管理，使自身规模得以发展壮大，也使得社会经济向更加健康的方向发展。财务管理是一个企业的核心，是企业赖以生存的经济源体。在企业持续发展的过程中，无论是何种形式、何种规模的企业都离不开财务管理。有效的财务管理使得企业能够不断地的发展壮大，并将可持续的经营下去。而集团企业是跨区域大规模进行管理的企业，甚至是跨行业的管理模式，像这种大型的经济联合体能否稳定有序发展，都不可避免的取决于财务管理的优劣。集团企业的财务管理由于其自身性质的特殊性决定了其必然会有一个相较一般普通企业要更复杂的财务管理模式，因为这一管理模式必须基于集团整体来对多个企业进行财务的规划和控制。
二、集团企业现行财务管理模式
1.集权式财务管理模式集权式财务管理模式是指集团企业母公司拥有财务决策的所有权利，母公司对子公司财务进行严格管控，子公司负责执行母公司的财务规划。集权式财务管理模式方便集团母公司对子公司的统一管理，有助于资金的统一分配，实时监控资金流向，降低财务风险，优化现金和税收管理。也就是说，集权式的财务管理模式在相对于集团自身来说可以更加快速的实施自己的财务监控，子公司的财务部门没有对自身财务控制及决策的权利，这在一定程度上降低了集团企业的行政成本，同时也有利于企业集团能够更加灵活的调配资金。但是，集权式的存在必然也存在一定的弊端。首先，集权式的财务管理严格限制了子公司的自主权，导致子公司在经营方面无法做到灵活机动，严重挫伤了子公司经营管理者的积极性，甚至是限制了子公司的发展壮大。因为集团企业是一个涵盖多方面的复合体，行业的不同使得集团企业无法合理的安排和考虑到子公司的单独发展。其次，集权式财务管理将资金统一在母公司进行管理，决策的风险性就会覆盖整个集团的子公司，决定着整个集团的命运，因此一旦母公司决策失误将会影响整个集团公司的安危。再者，集权式的财务管理模式将会增加企业的决策成本。因此，集权式的财务管理模式多出现于集团企业形成的初期，各方面相对来说都是比较薄弱，子公司也缺乏自我管理的能力，需要母公司对子公司进行统一的管理。2.分权式财务管理模式分权式财务管理模式相对于集权式财务管理模式来讲，子公司拥有了财务管理的决策权，不再完全受集团母公司的严格管控，大大增加了子公司运转的灵活性和创造性。有利于子公司根据市场需求时刻调整经营方针和资金分配，调动了子公司经营管理者的积极性；财务管理的权利下放也在一定程度上减少了母公司决策失败的风险。与集权式财务管理模式一样，分权式财务管理模式同样具有一定弊端。首先，分权式财务管理，导致子公司财务权利过大，一旦决策失误将会殃及整个集团公司，母公司难以实现对子公司的统一管理和控制；其次，分权式财务管理模式不利于母公司及时发现子公司存在的风险和问题；由此可见，分权管理方式容易造成各个子公司之间难以统一，增加了集团企业的管理风险，不利于整个企业的宏观调控发展。3.集权和分权相结合的财务管理模式正是由于“集权式”和“分权式”财务管理利弊，二者相结合的方式便是扬长避短，融合两种方式的优点，弥补各自的不足而形成的第三种财务管理模式。在分权的基础之上，加以适当的集权管理，既不对子公司全面管控，也不完全下放母公司财务管理权力，让子公司在根据市场发展的情况做出合理的决策，自主经营、自负盈亏，同时保留集团母公司对重大事件的最高决策权。集权和分权相结合的财务管理模式，不仅能够良好地发挥母公司的宏观调控功能，另一方面大大激发了子公司的发展积极性和创造性，但是，不同子公司的经营模式和对集团企业母公司的影响不同，所以，结合式财务管理的模式最难把握的是集权和分权的“度”，是如何权衡集权和分权的程度和范围。如果母公司对子公司“集权”程度过高，则会出现影响子公司正常运营的局面；如果母公司对子公司“分权”程度过高，则会造成子公司脱离管控的情况。
三、当前集团企业财务管理中存在的问题
1.集团企业财务管理定位不明确我们国家许多集团企业在财务管理方面并没有明确制定“集权式”、“分权式”或者“结合式”财务管理方式，所以在管理中不但没有避开三种财务管理模式的弊端，而是恰恰将所有不足之处完全显现出来，对集团公司的整体利益造成了相当程度的影响。例如，高度集权式的财务管理模式就会出现子公司企业无法调动财产的分配权，在出现变动的情况下无法及时有效的解决现实问题。而过于分散的分权式财务管理模式就会造成子公司随意分配资源，脱离集团企业的管理。在考虑到这些弊端的情况下，集团企业在选择的过程中就会出现无法准确定位自身的管理模式，而在现实的企业运行中也没有根据自身的状况与特点准确的定位自身的财务管理模式，如此一来更加会造成集团企业财务管理模式混乱的局面，制约着企业的发展。2.集团企业财务管理缺乏监管在我们国家的管理现状中“人情”非常吃得开，国家审计对集团企业的财务监管方面尤为明显，只有在出现事故了才去审查其中问题，忽略了审计的事前控制和事中控制。国家审计的“人情”监管，在一定程度上鼓励了集团企业内部会计监管的不规范，导致整个集团企业财务监管尤其薄弱。缺乏监管造成集团企业内部管理混乱甚至导致集团企业解散的案例有很多。例如，蒙牛乳业集团在对资金流向的有效控制上缺乏一定的监控与监管，与控制完全是脱离了关系，失去了审计监督的存在的监督意义。这样一来就会出现企业的管理人员来引导着企业的财务管理方向，造成企业的财务管理模式随着会计核算的方式，而会计核算又是遵循领导人员的意思走，也就形成了制度如同虚设的管理局面，领导的意思高于一切的观念已深入到企业的内部。由此可见，缺乏监管使得企业在运行的过程中容易出现主观臆断性，制度已经失去了其存在的意义。3.集团企业资金管理混乱首先，集团企业资金筹措渠道单一，无法运用更好的资金筹措方式进行融资，严重影响了集团公司的发展壮大；其次，集团企业缺乏科学的投资方向，母公司和子公司责任不明确，投资混乱，影响集团企业的经济效益；再次，集团企业规模较大，内部管理人员分帮结派，资金难以统一管理，无法实现大笔资金投资的利益最大化；最后，集团企业资金缺乏合理预算和规划，集团企业资金庞大，但是，缺乏资金预算机制，导致资金使用随意，影响集团企业的整体经济效益。以上种种情形都说明了集团企业的资金管理的混乱性，以及资金管理混乱所造成的严重后果。资金作为企业运作之源，如若不能够得到充分合理的运用就无法实现其存在的价值性，企业的发展无非就是发展壮大，扩大规模，持续发展，实现经济效益的最大化。而集团企业在实现其规模企业的前提下没有管理好集团企业的资金，不仅使得集团企业无法实现效益的最大化，还会面临企业破产的风险。由此可见，资金的管理混乱给集团企业带来了巨大的风险，不管是在筹资、投资或是经营中都会制约着企业的发展。
四、关于集团企业财务管理模式选择的几点建议
1.明确集团企业财务管理体系集团企业要对公司财务进行良好的管理，必须建立有效的财务管理体系，让公司上下在财务方面都有规矩可循。集团母公司可设立相应的财务管理委员会，并派遣财务人员对子公司财务进行规范和约束，更好的确保母公司总体财务目标的实现。集团母公司对子公司财务人员进行统一管理，配合派遣人员对子公司的经营和资金流向进行相应的监控，以便公司财务逐步走向正规，提供集团企业的综合效益。明确集团企业财务管理模式，使得各子公司以及母公司的相关管理人员明确自身的职责所在，实行集团企业“集权式”与“分权式”财务管理模式相结合的管理模式，有效的将两者的优势相结合，并避免两者的弊端左右了集团企业的财务管理模式的运行。这样一来就会有利于集团企业在使得子公司在经营的过程中既能够根据自身的经营状况合理的分配资源，又可以同时对子公司进行监管，避免其盲目的发展给母公司造成一定的损失。2.加强对集团企业的财务监管财务监管是一个企业发展的重中之重，财务管理中财务监管是不可或缺的主要方面之一。任何企业的经营都离不开企业的财务监管，通过财务的监管可以实时的监控资金的来源与流向，更加真实有效的反应企业的经营效益。财务监管可以使得企业通过企业内部的管理发现内部运行存在的问题，及时发现问题并有效的额解决问题。而集团企业规模巨大，资金流动庞大，如果没有合理的监管机制，容易滋生腐败，阻碍企业健康有序发展，甚至对经济市场造成不良影响。所以，集团企业必须建立相应的资金内部审计制度，对财务会计信息和实际经营情况进行监督管理，明确资金走向，加强对企业资产的控制，遏制不良现象的发生。3.建立全面合理的预算机制集团企业建立财务预算机制可以有效对资金进行管控，保证资金流动的正常，促进企业生产经营活动的有效进行。全面而合理的预算是集团企业能够实施有效监管的主要方面。母公司企业通过对集团企业的发展进行后期的规划，通过提出的发展目标而制定出长期发展的计划，将制定的计划分化到子公司的各个分布。这一规划的制定要充分考虑到宏观经济形势、市场经济形势以及自身企业的发展特点，切合实际的进行全面预算管理可以有计划的统筹。而子公司可以根据母公司下达的全面预算的目标与计划结合自身的形势进行合理的规划。由此可见，建立全面而合理的预算机制不仅仅可以使得集团企业在发展的过程中有计划地发展，也可以在运行的过程中将计划与实际进行有效的对比，及时的发现问题并解决问题，实现集团企业的发展目标，真正实现集团企业的集团化经营模式。
五、结语
财务管理作为企业经营管理中的重要支柱，改善企业在财务管理上存在的问题将对企业经营有着重大的意义。本文在提出了集团企业在财务管理模式的选择以及财务管理中存在的问题，针对所出现的管理定位不明确、财务管理缺乏监管、资金管理混乱等问题，提出了改善集团企业财务管理现状的几点建议，即明确财务管理体系、加强集团企业财务监管以及建立全面合理的预算机制等，希望能够对集团企业在经营中起到一定的作用。
参考文献：
[1]王勇.我国国企集团集中式财务管理模式设计[J].中外企业家,2014第十六期，P125-P127.
[2]王平.集团企业财务集中管理的问题研究[J].会计之友,2012，第二十三期，P15-P17.
[3]张来往.企业集团财务管理体制研究[J].合作经济与科技,2012,第三期，P56-P57.
作者：宣泽阳 单位：浙江财经大学东方学院
第二篇：集团化企业财务管理探索
摘要：就我国目前而言，大多数集团公司财务控制管理水平的提高明显滞后于集团公司规模扩张的速度，企业集团集团化水平还处在发展的初期阶段。企业集团管理水平的提高或多或少受制于财务控制体系是否健全是否完善，因此能否提高企业集团财务控制水平是完善企业集团内部管理的主要手段。本文着重针对企业财务控制这一课题进行了广泛的探讨。
关键词：集团化企业；财务管理；探索；设计
一、企业集团概念及特征
企业集团是一个稳定的多层次经济组织，是现代企业的高级组织形式，在企业集团内部是以某个大型企业为核心，围绕若干个有密切联系的企业或单位，并通过人事下派管控，经济业务交叉协作，直接控股等方式形成的经济组织。企业集团主要是通过明确的控股关系和集团内部的协作关系来维系整体权益；企业内部某个大型企业是企业集团的核心。
二、企业集团财务管理的特征
企业集团财务管理财务主体的多级复合结构是企业集团财务管理的特征，是由多层次的委托代理关系导致的，下面从不同角度对企业集团财务控制作进一步探讨。从企业集团财务控制主体来看：委托代理关系。企业集团各子公司从法律地位上讲各自独立。企业集团各子公司间可以独立经营，自负盈亏，有着独立的经营自主权以及独立的财务管理权。这种独立性，使得企业集团的成员企业必然成为各自财务管理的主体。从集团财务控制的客体来看：人力资源与财务资源的综合集团母子公司财务控制客体是一种资源的整合，包括人力资源和财务资源。但由于企业集团地域覆盖广，行业跨度大，业务范围多的特点，使得财务控制不再是单纯的人力资源控制和财务资源控制，财务控制客体随着企业集团经营领域的多元化而具有综合性的特点。
三、集团公司财务控制模式的选择
因各集团企业所选择的战略不同，稳定型战略一定和扩张型战略下所选择的财务控制模式不一致。为达到一个平衡状态，笔者认为在一般情况下采用集权型为主导的集分结合型财务控制模式可以适用大多数集团企业。所谓一般情况，是指该情况适用于集团所有所采用的战略，无论是扩张型战略还是紧缩型战略等。在扩张型战略下，采取以集权式为主导的集分结合型财务控制模式能保证各子公司在积极开拓市场的同时不至于偏离集团目标；在紧缩型战略下，以集权式为主导的集分结合型财务控制模式能保证各子公司在保证流程制度合规的情况下还能有一定的自主权在市场竞争中寻找新的发展机会。在这种模式下企业集团严格控制集团财务权使财务在各子公司真正独立，起到日常监督的作用；对各项资产投融资进行统一管理与批核，有利于集团整体目标的实现；集团主材采购权集中有利于利用集团规模化效应降低集团采购成本，由集团统一设立工艺标准有利于考核各子公司代理人的运作状况。在此基础上各子公司代理人在合理授权内开展日常运作工作。这种方式即体现集团规模化优势，又能使各子公司代理人在授权范围内积极开展工作，最终实现集团战略目标。
四、集团公司财务控制手段的优化
财务控制手段是集团目标实现的重要保证。(一)统一集团财务制度与信息评价在集团各子公司范围内使用同一种财务制度是其他财务手段实现的前提。流程制度的建立只是开始，流程制度要在集团运作的过程中不断修正保证集团公司制度始终充满活力。(二)全面预算管理推行全面预算管理不能流于形式，要从预算的编制基础上去保证全面预算管理的成功。全面预算管理要贯穿集团财务控制的始终，科学的设计全面预算管理的事中过程控制与事后分析评价如利用年度预算与弹性预算进行费用过程控制及用实际费用与年度预算及弹性预算进行对比找出差异存在原因等方法和手段保证集团运营目标的最终实现。(三)资金控制资金控制要从资金安全控制与资金利用控制两方面进行，资金安全是资金控制的核心。资金是集团公司生存的命脉，集团公司更要重视企业资金安全控制与利用控制，以免因资金安全造成集团生存危机或者因利用效率不高导至集团成本增加利润减少。(四)内部审计控制内部审计控制是建立在统一的集团财务制度下的。包括各子公司流程的合规性控制与经济业务合法性控制。内部审计控制是集团运营始终保持在正确轨道上的重要保证。(五)财务总监委派集团公司财务部门一定要在集团公司的领导下以保证各子公司财务部门的独立性。财务部门是集团公司的“眼睛”，要在不受干扰的状态下独立开展工作，对各子公司运营起到实质监督的作用。
五、结语
集团母子公司财务控制是一个系统工程，财务控制的有效施行除充分考虑财务控制模式外，还需要均衡考虑财务控制手段的配合使用。这五种财务控制手段构成企业集团财务控制完整整体，缺一不可。五种财务控制手段的关系是统一财务制度和财务信息评价是其他财务控制手段有效施行的基础；全面预算管理控制贯穿每个经济业务活动的发生和消失，连接其他各种财务控制手段；资金控制是企业财务控制的核心，资金安全保证是企业集团最基本的控制要素；内部审计控制与财务总监委派是对其他财务控制手段的补充。各种财务控制手段需配合使用，不可过度依赖以上某种手段。
参考文献：
[1]伍柏麟.中国企业集团论[M].上海：复旦大学出版社，1996.
作者：邱晓
第三篇：集团化财务管理工作的思考及建议
摘要：企业集团作为一个特殊的会计主体，其融资环境、投资环境、投资机会、资金实力都有明显的优势，并且具备了规模效应。集团公司的集团化财务管理，对企业集团的投资、融资、资金分配等方面产生的重要的影响。本研究将从当前集团化的财务管理工作存在的问题入手，提出加强集团化的财务管理工作的措施，提高集团公司的财务管理水平。
关键词：财务管理；集团公司；财务控制
随着改革开放的不断发展，公司的竞争环境日益激烈、运营环境日渐复杂。很多公司开始寻求横向或纵向的企业联盟、联合、并购、重组，进而形成了“企业集团”这种组织形态。但集团公司规模庞大、组织灵活性差，使得整个集团在协调、整合、运作的过程中，出现很多困难，尤其是财务管理能力、财务控制能力存在诸多问题。因此，建立一套科学、系统的集团化的财务管理工作体系显得尤为关键。
一、当前集团化的财务管理工作存在的问题
当前集团化的财务管理工作中，存在的问题，主要是财务控制力的问题。具体包括了：(一)资金归集问题集团公司如果想要建立自己的资金池，可能会遭到子公司的反对和不配合，资金归集困难。造成这种问题的原因是：集团公司的资金被子公司和各个业务板块划分成了不同等份，如果对子公司缺乏控制力，那么资金就会难以听从集团公司的要求进行归集和调配。(二)资金运用问题很多集团公司在资金运用上存在误区，资金投入过于向某一个项目集中，或向某个生产环节集中。例如：集团公司倾向于将资金投入到关键项目上，而对其他项目或该项目的产业链上的原材料、销售渠道问题没有关注，整合力度不够。但原材料对生产质量的影响巨大、销售渠道也直接关系着企业的市场占有情况和顾客关系，间接影响着集团公司的企业形象和股价。(三)应收账款问题集团公司的应收账款周转率低，也是常见的问题。集团公司的客户，往往是大客户或长期关系客户，与集团公司有不同程度的内在关系，因此在生意往来中，拖欠货款的情况常常发生，经常出现合同中规定了“现金收付”，但实际上却采取承兑汇票收付的情况。(四)财务控制问题集团公司在财务管理中的一项重要工作，就是建立财务管理的集中性权力，母公司对下属的子公司在财务上必须具有统一指导和控制的驾驭能力。否则，集团公司无法归集资金，整体战略规划和资金安排将无法顺利进行。如果内部控制和监督力度不能够得到保证，那么其具体的财务活动(筹资、融资、投资、运营、利润分配等)将会难以实现集团公司的总体财务目标。同时，如果没有严格的内部审计制度对子公司的财务管理进行监督和管理，将无法规范子公司的财务行为，会对集团公司造成财务风险。(五)预算管理问题预算管理是进行财务控制的重要方法。通过制定预算、监督执行和内部审计的形式，实现集团公司的内部制衡。很多集团公司在制定了预算计划之后，并没有有效执行该计划，具体表现为：对已经制定的预算计划，鉴于各种原因进行改动，预算在一定程度上形同虚设；如果超过预算计划，并没有严格执行惩罚措施，甚至根据超额情况，来修改预算。(六)ERP系统缺乏财务管理模块集团公司中，ERP系统已经非常普及，涉及到计划、采购、库存、生产、销售，在财务上涉及到应收应付管理、资产管理、成本管理等。但是财务管理的模块并没有成形，与生产模块、销售模块等的衔接程度不高，仅限于表单的对接和数据的共享，缺乏信息内在联系的挖掘，离公司财务管理的网络化、信息化、系统化还有一定的距离。
二、加强集团化财务工作的措施
针对上述的集团化财务工作所存在的问题，提出了如下加强集团化财务工作的措施，提高集团化财务工作的效率和效果，保证财务工作的顺利开展。首先，加强对子公司的财务控制管理。集团公司需要定期收集子公司的财务数据、资金需求、投资需求等，借助集团公司的名义进行统一融资，降低融资成本，同时能够建立自己的融资中心，将融资权力和现金流都集中到总公司，并将资金分配的权力收归总公司所有，利于对子公司进行财务控制。而收集资金需求的数据，及时掌握子公司的日常经济活动，通过对资金监控来达到对日常经营的监控。对有突发性投资需求和资金需求的子公司，集团公司可以从资金池中抽取一部分资金，通过贴现的方式分配给子公司，一方面保证了子公司的运转，另一方面也可促进子公司合理使用资金。其次，加强资金投入多元化。这一措施是对资金分配多样化和投资选择的管理。集团公司不能仅仅将资金过分集中在某一个优势项目或一个局部产业链，这样会造成财务风险过于集中的问题。出于分担风险和纵向一体化趋势的考量，应该加强资金投入多元化，将一部分资金投资到上游产业链，保证原材料供应的稳定性，同时将一部分资金投入到下游市场，使得公司能够有机会直接接触市场、把握顾客。另外，还可以通过横向一体化或多元化战略，进一步扩大集团公司的规模效应。第三，加强预算管理和审计监控。提高集团公司的预算管理权力，以战略为导向，进行全面预算管理。首先，要让预算计划和管理具有灵活开放的特征，能够适应环境的变化而进行调整。第二，预算管理必须涵盖到企业经营全过程，对子公司必须进行全面预算管控。另外，预算计划和管理还需要考虑到企业文化和企业氛围，适应公司战略发展。严格对子公司进行经营业绩的审计确认，审计工作应当按照“集团公司出资到哪里，审计监控就覆盖到那里”的原则，实现审计监控工作的全面覆盖。
三、结语
针对上述的集团化财务工作所存在的问题，集团公司只有通过建立自己的投资中心、融资中心和利润中心，加强对子公司的财务控制管理、资金投入多元化、并积极进行产业链整合、加强预算管理、审计监控，才能提高集团化财务管理工作水平，帮助集团公司实现集团战略目标。
参考文献：
[1]赵婧如.Z公立医院集团化财务管理问题与对策研究[D].吉林大学，2015.
[2]杜天敏.浅谈集团化财务管理模式的实施现状及其改进策略[J].行政事业资产与财务，2016，12：78+72.
作者：王继恩
