1企业财务控制特征
(1)以价值控制为手段。财务预算的实现是企业财务控制的目标之一。财务预算的组成部分有很多如现金预算等，它们都是以价值形式来体现的。财务控制必须以价值为导向引用价值控制手段来完成。(2)以综合经济业务为控制对象。财务控制以价值为手段，可以将不同层次、不同经历、不同业务领域的活动综合起来。(3)以现金流量控制为日常控制内容。由于现金流量是企业财务活动的重要组成部分，因此，现金流量的变动对企业财务管理有着深远的影响，企业应实时关注现金流量的变动，做出相应对策。
2民营企业的财务控制存在的问题分析
2.1企业财务机构的设置不够科学
大多数民营企业机构设置存在漏洞，有着机构层次不明确、分工混乱的问题，更有很多小企业因为业务量较少不设立财务部门，或即使设立财务部门，财务部门作用相对较弱，导致企业财务管理缺失而无法保证企业财富的保值增值。
2.2法人治理结构不健全
在民营企业中，由财务监督董事会行使监管公司的权利，监督的对象是董事会；监事会行使所有权，监督的对象是企业经营的领导；金融监管和监事会行使所有权，监督的对象是企业的中层管理者。各环节之间的关系缺少一个相应的金融监管机构，来避免由于公司治理结构不完善，缺乏成熟的投资环境所可能导致出的问题。
2.3控制制度不完善
目前，民营企业过度投资，利润随机分配，设立小金库，滥发奖金现象比较严重。过度分散的附属权利是导致上述现象的原因。随着企业规模的不断扩大，金融监管制度已无法满足现代企业的需要。财务管理的控制力不足，成为滋生内部违规行为和损害企业利益的温床。
2.4财务权力分散
民营企业一般情况下都是缺乏决策机制的，有序的内部监督机制对于企业的发展是非常有帮助的，财务管理职权的不统一，使权、利、责三者无法明确，民营企业没有完善的财务主体部门，财务人员权利弱化分散，所以一经开展有关财务活动事项时必须需要经上级批准方可执行，这无形减慢了民营企业财务活动的速度，浪费了企业过多的人力和资金。
2.5费用支出失控
民营企业管理层在费用控制方面能力较弱，民营企业监督机制同样也是非常不健全的，民营企业管理层有很多方面的费用支出存在一定的问题，导致民营企业利润亏损。一些民营企业财务管理的不完善，经济事项核查相对混乱，职权不明确，导致企业的资产得不到科学地管理致使企业资产不断减值，出现了亏损的现象。
3加强民营企业财务控制的对策
3.1完善民营企业财务控制机构
建立健全内部会计控制制度。民营企业财务管理是企业管理的核心，资金是民营企业生存的关键。一是创建民营企业完善科学的财务预测方法、控制与计划方法体制，对未来财务活动和财务成果作出科学的预计和测算。二是建立科学的财务分析体制及分析方法，运用科学健全的财务分析方法对财务活动及其成果进行分析与评价。三是学习并引用国外先进财务管理技术，建立健全的会计内部控制制度。但引进不能全盘照搬，发扬国外管理技术先进之处，并剔除不适用本国国情部分有所扬弃。建立严格的奖惩制度，为推动民营企业转型升级创造必要的市场融资条件。一是在企业内部之间应该相互监督与相互扶持，一旦发现问题可以快速沟通解决以及责任的认定处理。二是定期或不定期地聘请会计师事务所、财务顾问以“第三人”的视角审视、监督民营企业的经营管理行为。
3.2完善公司法人治理结构
加强管理体制建设，实施有效控制。要推动民营企业管理分设，使决策层与执行层分开，建立专职制度，推动由功能型向专家型转变，以弥补专业知识不足、局限于局部利益和短期利益等缺陷，加强监事会的权威性。要在企业章程及股东大会决议等重大企业规章中体现监事会的重要地位，赋予其行使职权的权利，有效监督企业内部各项事务，意图达到有错必纠及时改正的良好风气。另外对以下四点进行关注：首先，企业监事会要选择专业性较强的专业型人才，以求在监督范围内避免不必要的错误；其次，要提高企业办事效率，减少运营成本；再次，要扩大监事会的监督范围来达到监事会对企业的监督职能；最后，要建立相应的绩效考核制度，监事会成员需定期进行考核，以保证企业监事会的公正性以及透明度，是企业员工得以信服，提高企业监事会与员工工作的向心力。
3.3健全管理层的激励机制
企业要聘请职业的经理人服务于企业的切身利益，就必须要把企业的收益直接与经理人的利益相挂钩。经理人在企业蓬勃发展不断壮大的同时，自身利益也不断增加，得到了企业的利润分享权是一个职业经理人的追求目标。本质上，民营企业管理层就是利用股权安排来实现激励管理层。职业经理感到企业不利于自身发展时，自然对企业的贡献就会相对减弱。而与之相反管理层如持有企业股份，那么他们就会成为企业的主人，他们可以通过企业的股份得到企业利润分享权。而作为主人的他们企业利益也等同于管理层利益，企业是否成功与他们息息相关，如果企业经营得当，他们将获得可观的收益，相反，运营不善，他们自身的利益也会受到损失。正是这种以分发股权的经营管理模式不断吸引着优秀经理人的加入，也加强了企业和员工，企业与管理层的凝聚力与归属感，并推动着企业员工的行动力切身服务于企业，从而拥有一批忠诚的企业管理者为企业谋求发展。
3.4集中企业财务权力
民营企业的分权表现在各企业经营自拟，对其自己的生产销售过程拥有法定的权利。集权并不意味着所有事物都要集中控制，而是要做到“集权有道，分权有序”，在允许范围内我们要将权利下方，使不同企业都有着不同形态的生命力，有利于企业的多元发展。企业财务管理方式分为以下几个层面，母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心——子公司财务部。公司应明确各层面的职责与它们之间的相互关系，包括他们各自在企业中所扮演的角色，他们各自筹划投资决策，利润的分配等各项权责，以实现企业团队管理的规范化，以及内部结构的程序化。企业应设立财务总监一职，财务总监有权对民营企业的财务问题进行监管以及对未来财务发展方向的筹划，同时拥有执行和监督计划运行的权利，同时在企业重大财务事项中财务总监与公司负责人拥有签字权，并对财务信息的真实性付起法律责任，使公司财务信息更加真实可靠。
3.5整合费用支出
统一资本运营以统一资产管理为基础，企业资产以及人员的调度由企业统一管理，统筹出适合企业发展的管理运营方案和绩效考核制度，总公司各下属企业依附于总公司发展，总公司对下属分公司的运营以及资金保值有相应责任。如未经总公司批准，各下属企业不得以任何方式进行资产重组、转让等一系列资金投放行为；企业资金由公司的总部直接管理分配，设立资金结算中心，负责民营企业内部资金的统一调度、使用，也有利于企业的监督职能的实施；在设立银行账户方面，企业可以设立统一的银行账户，只保留一个日常经费账户，其他下属企业开启辅助户以完成银行业务。通过这种中心结算的方式，可以避免企业占用多余资金，有利于资金结构优化。
作者：于善波 王玥 单位：佳木斯大学国际教育学院
