摘要:中国的房地产业从90年代开始发展至今，经历了一系列起伏，在经过03年到14年的高速发展之后，在这两年陷入低潮期，这对于本就利润不高的中小房地产工程是很大的压力。随着房地产业的越来越完善，大家越来越重视项目管理的应用，但是到目前为止，项目管理的理论实践在大中型项目上取得了很大的成功，而中小项目本就在激烈竞争中处于劣势，就更需要有适应中小房地产工程实际情况的项目管理方法的帮助，通过加强组织管理的方式来增加竞争力获取利润。这对于中小房地产工程建设来说有着重要的意义。
关键词:项目管理；中小房地产工程；组织管理
近年来房地产业的竞争愈发的激烈起来，在房地产市场高速增长的10来年中涌现出的大量中小型房地产企业就面临着巨大的考验。由于市场状况的下行和房地产、建筑业市场的越发规范化，房地产工程项目开始由早期高利润时期变成现在的微利时代，利润率开始理性的价值回归。而由于在前面的十多年里的市场状况极好，太多的中小的房地产工程建设过程中采用的粗放和无脑的方式就能够获得利润的时代一去不复返了［1］。这就要求更加有效率的项目管理。项目管理的内容有很多，也有许多的管理理论从不同的角度来阐述项目管理。相比大中房地产工程项目，中小工程的项目不大，相应的各项因素有些较为简单，并不是像一些大型项目的项目管理研究一样要涉及所有的方面。很多时候大多数的管理问题都可以在组织管理上找到根源，因此本文主要从组织管理的角度来分析中小型房地产工程的管理现状，希望对中小工程的管理的改善有所助益。
1中小房地产工程的特征
在我国，与大中型房地产工程相比，中小房地产工程具有一些独特的特性:(1)规模小，数量多。但是正是因为规模小容易导致中小房地产工程的管理实践被广大的项目管理研究者所轻视;(2)竞争激烈，利润较低。中小型房地产工程的數量在全国范围来看是很多的，但是其入门门槛较低，是很多的企业都有能力参与其中，所以其竞争的激烈程度实际上是超过大型房地产工程的;(3)资本结构复杂，抗风险能力差。中小房地产工程虽然所需的投资并不大，但是在很多时候开发其的房地产企业自身实力并不足够，往往是通过合股或借贷方式取得投资。这就使得中小房地产工程只要某一个股东或某方面的债务稍有问题就很容易导致工程拖延甚至烂尾;(4)管理人员水平较低。人才缺乏是导致中小房地产工程的管理较为混乱的主要原因之一。在广大的中小房地产工程的开发实施过程中，很难吸引到有足够才能的项目管理人才，并且项目的管理上通常只有1－2人负责，往往还没有专业资格证书，没有严格执行的管理制度。虽然这样在项目的运行和管理上是较为灵活，但是管理制度的不健全、执行不力、内控无法操作都是导致工程利润进一步下降的重要因素。
2项目的组织管理问题分析
项目管理体系是建设工程项目进行控制和管理的最重要的手段。因此，任一个房地产工程项目都必须建立健全的项目管理体系，更重要的是一定要严格的执行管理系统中各项规章和制度对项目管理的全过程进行监督和管理，这样才可以保证房地产项目在预期的时间内以最小的成本完成预期质量目标。对于一个中小房地产工程项目来说，虽然组织与管理由于项目规模较小的原因可以较为的简单，但是建立一个完整的项目管理系统还是必要的。而且管理系统的好坏不在于是否有成功的先例，而是是否适合于自身的需求和情况。项目管理系统包含了组织结构、信息、人等多种因素，只要其中一个因素出现问题，没有得到及时的纠正，那么很快就会像多米诺骨牌一样影响到其他的管理因素［2］。
2．1组织结构
一个中小房地产项目的项目管理组织结构必然是扁平化的，大多数采用设置一个总经理或负责人，底下设立各个专业部门负责各类工作。当然由于项目规模小，管理人员少，很多时候每一项工作都是单人负责，如安全员、资料员兼文员、造价核算成员等，组织结构如图1:图1项目结构图很多中小房地产工程的管理团队和组织出现各种问题实际上是由于类似该项目的这一类中小房地产项目在实施过程中其组织结构在几个关键因素上有所欠缺。首先，管理岗位责任分工不清。虽然建立了各个职能部门或确定了专项负责人，也制定了相应的岗位责任制度。但是在实际的操作过程中，由于大多数的制度都是照搬的，往往出现实际工作的交叉和重叠;其次，真正专职工作人员太少。和许多的中小型项目一样，在项目中真正负责的只有几个专业人员，其他许多人员要么是临时招聘帮忙要么只是兼职。如工程资料本来应该是有资料员处理，但是很多工程的工程资料都是外包处理的。这既违反了相关的规定，也降低了工作效率，造成许多工作上的麻烦。
2．2项目的信息管理
在一个房地产建设项目的管理体系之中，效率来源于各个职能部门或装置人员的协调配合。这也是节约成本的重要源泉之一。在中小工程中出现诸多管理混乱的现状其中一个很重要的原因就是缺乏沟通———信息流通不畅造成的。由于像很多的中小房地产项目一样管理系统中缺少完善的信息流通机制，各部分之间的沟通协作意识较差，这就使得许多需要协作的部门如质检和材料、合同管理和质检等出现相互踢皮球的现象，这不仅影响了工程的进度和质量，在很大程度上也是对投资成本的极大损害［3］。可是组织之中有种种的障碍造成了信息流通的问题，主要包括:(1)对信息管理缺乏认识。每一个独立的部分和个人都是一个个单独的利益个体，天然的会自动维护个体的利益，大多数看问题也很难跳出个体的框架。这就使得在一些信息的处理上很多时候都不是故意不与他人沟通，而是完全没有想到他人也有这方面的信息需求。缺乏必要的大局观，意识不到这个信息沟通的重要性;(2)信息流通机制欠缺。在工程项目中的信息流通需要一套完整的机制，包括什么信息需要沟通，什么时间沟通，信息沟通的渠道是什么等等。在很多的项目中这些却是最欠缺的;(3)缺乏有效的沟通平台。随着工程项目的发展，越来越复杂，工程中涉及到的方面越来越多，这都对信息交流平台提出了需求。目前由于电脑网络等计算机信息技术的进步，在这一块有越来越多的选择。然而由于成本和企业主的意识问题，在大中型工程项目中信息交流平台如BIM等都得到了广泛的应用。而中小房地产工程项目参与单位出于节约成本和认为没有必要等原因基本没有使用类似的系统平台技术。实际上这些平台是需要一些投入，但是完全是可以在提升的管理效率中把成本节约回来的。
2．3管理人员
在项目管理中大多数的学者都很强调项目管理人员的素质对整个房地产工程项目管理的重大作用。对于很多的中小房地产项目来说，项目管理混乱问题频发的一大原因就是管理人员和施工人员的素质太低。这要从两个方面来说:一方面我国的项目管理的从业人员随着社会经济发展和建筑行业的迫切需求越来越多，拿到相关资格证书的人员以每年4000－5000的规模递增。但是其中真正有从业经验和足够的专业知识的却一半不到。其他的项目管理人员也普遍有学历低，专业知识水平不够等问题。这种數量不够、素质太低的情况在中小房地产项目中的表现尤其突出，很多的项目的负责人根本没有足够的学历和能力，只能靠粗放式的管理方式来管理工程项目。另一方面我国从事项目施工的底层的施工人员有很多都是进城的农民工，根本不可能有任何的专业知识能力，只是靠着传统的师傅带徒弟的边做边学方式来工作。这种现象特别在中小工程中突出。这样低素质的项目成员必然会带来项目管理中的种种问题和隐患，对工程质量和进度产生不良的影响，进而对极大的推高相应的成本耗费。
3本章小结
总的来说，大多数中小房地产工程项目的参与者在项目工作中最关心的问题是成本或者说费用。事实上无论是成本问题，还是质量和进度出现麻烦归根结底是项目的管理组织制度本身有缺陷问题。而这实际上也是导致工程项目成本管理不利的主要原因。总之，对于中小项目而言，组织管理贯穿于整个项目管理各类管理之中，才应该是中小项目管理的核心。
参考文献
［1］刘辉．中小房地产企业房产项目管理－以实力房产美好花园项目为例［D］．西南交通大学，2012．
［2］白思俊．现代项目管理［M］．机械工业出版社，2001∶56－医学论文致谢65． 新疆职称
［3］孙现军，王卫华．浅论工程项目信息不畅通的原因及对策［J］．中国科技信息，2006(23):30－31.
作者：陈超 单位：福建水利电力职业技术学院
